Tro och vetande i våra organisationer

knowledge1Vi tror att vi vet så mycket. Och det gör vi. Men vi använder inte det vi vet.

Och så är det mycket som vi tror. Som vi använder. Problemet är bara att vi tror fel. Att det inte alls är så som vi tror att det är.

Låt mig ta några exempel.

Vi vet att återkommande omorganisationer är en källa till stress och psykisk ohälsa på arbetsplatsen. Vi vet också att just denna ohälsa har antagit orimliga proportioner. Jag har skrivit om det HÄR. Forskare vid Göteborgs universitet har därför undersökt vad som kännetecknar organisationsförändringar som inte resulterar i psykisk ohälsa. Det visar sig vara tydlighet och delaktighet där just det personliga samtalet mellan chef och medarbetare är det viktiga.

– ”Det räcker inte att chefen för ut budskapet om en omorganisation via arbetsplatsträffar. Chefskap via andra personliga samtal där chefer och anställda möts i mindre grupper eller enskilt är oerhört viktiga för medarbetarna i ett sådant läge”, säger forskaren Stefan Szücs till tidningen Arbetsliv.

Jaha, kanske du tänker. Det är väl inte så revolutionerande.

Nej, det är ju inte det. Det är mer sunt förnuft än raketforskning. Men just därför är det så intressant att det inte är så här det går till. Tydligen. Eftersom så många sjukskrivs av organisatoriska skäl.

Men varför gör vi inte det vi vet – nu också med vetenskapligt stöd?

Kanske för att vi tror att vi faktiskt gör det!

”I Sverige har vi en bild av att vi har kommit väldigt långt när det gäller arbetsmiljö och säkerhet”.

Säger forskaren Hasse Nordlöf vid Högskolan i Gävle till tidningen Arbetsliv. Men enligt honom är den allmänna uppfattningen att vi svenskar är bra på arbetsmiljö felaktig. Hans forskning bekräftar det som även Arbetsmiljöverket säger – att nästan hälften av företagen inte når ända fram.

knowledge3

En forskargrupp från Kungl. Tekniska högskolan har sedan 2010 studerat vad svenska chefer gör och vad det får för effekt. Forskarna har filmat cheferna i deras vardag. Och vad ser de?

Jo, att cheferna inte alls gör det som ger effekt. Att cheferna inte gör det som de själva vill göra. Och att de inte ens gör det som de faktiskt tror att de gör!

– ”Ledarskap sker oftast oplanerat, ostrukturerat, omedvetet, oregelbundet och inkonsekvent”, säger en av forskarna, Simon Elvnäs, i en intervju i tidningen Chef.

Så här skulle jag kunna fortsätta.

Mycket av det som ingår i det vedertagna sättet att leda har inget som helst vetenskapligt stöd. Eller så finns det belägg för att det inte är funktionellt. Men många chefer ”tror” på det i alla fall.

Eller så bara gör de som de har sett andra före dem göra. De har varken tid eller ork att fundera över vad de gör och vilket resultat det ger.

Men ledarskap behöver inte vara ett famlande i mörkret. Eller ett upprepande av ”så som vi alltid har gjort” utan att egentligen ha en aning om ifall det är klokt. Eller i värsta fall trots att vi anar att det kanske inte ger så bra resultat. Nu heller.

knowledge2

Min ambition med enkelhet.se är att sprida vad vi faktiskt vet om hur människor fungerar. Vilket numera är en hel del! Jag vill bidra till att denna kunskap kommer till användning så att det blir lite lättare att vara såväl chef som medarbetare.

Så tack för att du fortsätter läsa,  kommentera och tipsar andra chefer.

Det hjälper mig och det hjälper andra.

Det hemligaste hemliga

I ett tidigare inlägg skrev jag att medarbetares engagemang påverkas till det sämre av att de inte har all information. Men att undanhållande av information trots det är både normalt och till och med självklart i de allra flesta organisationer.

Hur mycket och vad som döljs varierar. Men när det kommer till lönefrågan verkar de allra flesta vara överens.

Människor behöver inte och bör inte veta vad andra i organisationen tjänar.

mun_dragkedja

Löner ska alltså vara hemliga. Till och med i organisationer där lönerna i praktiken är offentliga förväntas människor inte prata om löner. Varken egna eller andras. Och trots att man där både kan och får begära ut en lista på allas löner så är det ”inget man gör”.

Det är som att det är lite skämmigt och fult att vilja veta vad kollegorna tjänar.

Men varför skulle man inte vilja veta? Vad organisationen betalar för olika insatser är värdefull information om vad organisationen uppskattar och värderar. På riktigt. Lönerna är ett slags ”reality-test” på vad de fina orden rent faktiskt kokar ner till när plånboken väl ska öppnas. Money talks!

Och det är ju här man blir misstänksam.

Kan det vara så att vi hemlighåller löner för att vi belönar människor på sätt vi anar skulle uppfattas som orättvisa? Att vi är rädda för att öppenhet skulle leda till besvärliga frågor om löneskillnader? Skillnader som vi har svårt att motivera?

Tanken slår mig.

För information är makt. Och hemlighetsmakeriet kring löner gör det helt klart lättare för arbetsgivare att hålla nere lönekostnaderna. Vilket kanske vid ett första påseende kan anses vara good business.

Men hemliga löner skapar vad nationalekonomer kallar asymmetrisk information. Ett förhandlingsläge där den ena parten har mer eller bättre information än den andre.

En inte helt orimlig gissning är att arbetsgivaren utnyttjar sitt informationsövertag för att betala mindre till medarbetare som inte är så vassa förhandlare.

Det finns stöd för detta i nationalekonomisk teori. Där kallas det marknadsmisslyckande och man förstår ju av själva ordet att det innebär att marknaden fungerar sämre än den skulle kunna göra. Och att det inte är bra.

Enligt nationalekonomer får asymmetrisk information alltså negativa konsekvenser. Och managementforskare bekräftar att det är så även på den här marknaden.

Undersökningar visar att när människor inte vet vad andra inom organisationen tjänar är sannolikheten stor att de känner sig underbetalda och ibland också diskriminerade. Även när de faktiskt inte är varken det ena eller andra.

I ett arbetsliv där medarbetares engagemang har oerhört stor betydelse för resultatet är det förödande att människor känner sig orättvist behandlade. Det organisationen eventuellt sparar på lönekostnaderna får den ”betala” dyrt för i en annan valuta. I form av underprestation till exempel.

Juridikprofessor Orly Lobels forskning visar att människor presterar sämre efter att ha fått skriva under ensidiga sekretessavtal (sk non disclosure agreement) som begränsar deras rätt att i ett senare skede använda viss information. Sådana avtal är vanliga i branscher som konkurrerar med innovation. Men det Orly Lobel visar är att bruket av dessa avtal har en baksida – de gör medarbetarna mindre innovativa! Redan här och nu – hos den arbetsgivare som de skrev på avtalet hos.

Det är något med det där mänskliga som vi inte fullt ut förstår. Men som vi återigen blir påminda om och som vi bör ha oerhört stor respekt för.

Det är alltså osmart affärsmannaskap att utsätta människor för något som de riskerar att uppfatta som orättvist. Men betyder det att motsatsen också gäller?

Ja, det gör det.

”In study after study, when people know how they are being paid and how that pay compares to their peers they are more likely to work hard to improve their performance, they are more likely to be engaged and and they are less likely to quit.”

Säger professor David Burkus som intresserar sig för organisationer som bryter mot vedertagna sätt att organisera och leda.

En sådan organisation är det lilla San Fransisco-baserade IT-företaget Buffer.

”Transparency breeds trust, and trust is the foundation of great teamwork.”

Tror man på Buffer som har transparens som en av sina värderingar. Och som gör en hel del spännande saker för att leva som de lär.

Nu senast har Buffer tagit öppenhet kring just löner till en helt ny nivå. Sedan i november ligger nämligen alla medarbetares löner ute på internet.

Ja, du läste rätt. En lista på alla anställda med namn, lön och en fullständig beskrivning av hur vars och ens lön har räknats fram ligger på deras Buffer Openness Blog.

Öppet för hela världen att se. Dessutom bjuder Buffer in alla oss att kommentera och reflektera över hur de resonerar. Tänker de rätt i sin lönemodell? Hur kan de göra den ännu bättre?

Häromdagen var de uppe i närmare 400 kommentarer.

Vad man än tycker om Buffers metod måste man konstatera att de lyckas med målsättningen att vara transparenta. Att de lever som de lär vilket är förtroendeingivande. Att de är modiga – såväl ledning som medarbetare som har godkänt detta – vilket väcker respekt. Och att de är skickliga på att få till en massa lärande och marknadsföring – alldeles gratis.

Det går alltså att vara öppen kring löner. Det går riktigt bra.

Hemlighetsmakeriet däremot för med sig en hel del oönskat. I alla fall om man vill att medarbetare ska vara fullt ut engagerade och lojala. Vilket många organisationer verkar vilja men inte riktigt lyckas med.

Så varför inte prova full öppenhet kring allt vad lön och belöning heter?

Vad tror du skulle hända i din organisation om ni lät alla i organisationen få veta vad alla tjänar? Tack för att du tar dig tid att kommentera nedan!