Varför vill inte chefer se sina medarbetares oengagemang?

En mängd undersökningar – trovärdiga sådana – visar att problemet med oengagerade medarbetare är stort. Ta till exempel Gallup som kan det här med undersökningar. Så här ser deras bild av svenska medarbetare ut:

 

Men när jag visar den för chefer blir de flesta förvånade. De känner inte alls igen sina medarbetare. Ibland blir de till och med arga. Vad är det jag står och påstår!?

Precis som Gallup tror jag att det är ledarskapet som är skälet till att det ser ut som det gör. Därför behöver sättet som chefer leder på förändras. Men det kommer ju inte hända så länge chefer vägrar ta till sig information om hur de får sina medarbetare att agera.

Så hur kan vi få chefer att se problemet?

Låt oss prova att vända på det. Tänk inte på dina medarbetare utan tänk på andra organisationers medarbetare. De medarbetare du möter som kund.

Är det inte slående hur extremt sällan  du bemöts på ett sätt som du skulle beskriva som fantastiskt!? Är det inte i ärlighetens namn det medelmåttiga och ljumma som överväger. Medarbetare som gör sitt jobb … men lite så där pliktskyldigt.

Trist i sig för alla inblandade. Men problematiskt på ett helt annat sätt för dig som chef.

Du har ju ett resultatansvar. Och på grund av oengagerade medarbetare ligger din leverans  långt under potentialen.

Ett exempel kanske förtydligar vad jag menar.

Jag handlar aldrig hos det stora postorderföretaget men en bloggare hade lockat mig dit för att köpa en viss blus. Jag lägger den i varukorgen och en ruta poppar upp där jag erbjuds 50 procent rabatt om jag registrerar mig. Trevligt, tänker jag och knappar in alla mina uppgifter.

Men väl klar med det visar det sig att rabatten inte är 50 procent utan lägre. Utan någon förklaring. Och så får jag veta att den inte gäller för ”vissa varor”. Så klart inte den blus jag vill köpa.

Nu blir jag lite negativ så jag struntar i att köpa blusen och mailar företaget. Jag berättar om min upplevelse och ber dem att ta bort mig ur deras register.

Vilket den oengagerade medarbetaren vänligt meddelar att de ska göra.

Men vaddå oengagerad? kanske du tänker. Hen gör ju det jag ber om! Är det inte bra?

Nej, det är typiskt oengagerat. Det är ju inte att bli borttagen ur kundregistret som är det jag helst av allt vill. Det jag ville var ju att köpa en snygg blus!

Vilket den engagerade medarbetaren så klart hade förstått.

Den engagerade medarbetaren hade svarat att har de lovat mig 50 procent rabatt så ska jag få det. Antingen på den blus jag önskade (jo då, allt går med lite god vilja). Eller föreslagit några liknande plagg.

Troligen hade jag nappat. Troligen hade jag låtit dem behålla mina uppgifter i sitt register. Så att de hade kunnat marknadsföra sig till mig igen. Och sålt några saker till.

Skillnaden mellan engagerade och oengagerade medarbetare är tydlig. Nöjd kund och pengar i kassan. Eller ingen kund och inga pengar i kassan.

Varför vill inte chefer se och förstå detta? Och på så sätt öppna upp för att kunna göra något åt det?

Vardagligt strategiskt tänkande

Kan man få ihop det strategiska, långsiktiga och eftertänksamma med det vardagliga, snabba, saker-att-göra-här-och-nu?

Jag hoppas det!

Ett sätt kan vara att varje dag ställa sig själv och sina medarbetare följande fem frågor:

 

Så enkelt. Så elegant. Så viktigt!

Jag printar ut frågorna och lägger på mitt bord. Ska prova detta varje dag under en månad för att se vad som händer. Du också?

Frågorna kommer från en artikel i Harvard Business Review som du hittar här.

Kollar du också mailen hela tiden?

Att döma av hur många som har gillat eller re-tweetat ovanstående tweet är vi många som har en problematisk relation till vår e-post.

Så jag tänkte slå ett slag för att det kan vara dags att ta tillbaka befälet över e-posten. Och därmed befälet över det egna arbetslivet. Kanske till och med det egna livet!

Många av oss har faktiskt blivit beroende. Av att kolla mailen. Absurt, eller hur!?

Vilket inte är helt så absurt som det låter. För egentligen är det den där härliga känslan av att göra något vettigt som man får så lätt bara genom att kolla sin mail.

Och det kan man ju förstå. Det känns ju nästan som att man jobbar när man kollar mailen!

Fast egentligen är det rätt skrämmande att vi lyckas lura oss själva med tanke på hur ofta vi kollar mailen.

Att kolla mailen ger en alltför lättillgänglig tillfredsställelse av att göra något vettigt. När sanningen är att vi gör precis tvärtom.

Vi skjuter ju upp att göra något verkligt vettigt. Kanske till och med att vi skjuter upp funderandet över vad som skulle kunna vara vettigt.

Låt oss för ett ögonblick glömma att vi är individer i ett system utan totalt handlingsutrymme. Och låt oss ta för oss av makten över våra liv och bestämma att vi faktiskt kan påverka en hel del.

Låt oss bestämma oss för att sluta kolla mailen hela tiden.

Ta till oss av alla de råd om att vi ska ha en fast tid per dag då vi kollar mail och bara då. Och att vi ska stänga av alla notifikationer om att det har kommit mail. Bara för att testa hur beroende vi verkligen är.

Och när vi inser att vi är fast … ja, då kan vi använda den energi denna hemska insikt ger till att faktiskt bara kolla mailen en gång per dag.

Men då kommer våra svar att komma lite senare än efter några minuter. Något vi inte ska be om ursäkt för. För vad är det för fel med att det går en rimlig tid innan man svarar? Några dagar. Kanske en vecka! Man kan ju behöva tänka efter. Kolla upp något. Eller helt enkelt ha annat att göra!

Dessutom är det väldigt sällan det är så väldigt bråttom som vi får det att verka, eller hur? Nej, just det! Så låt det ta lite tid och låt bli att be om ursäkt för det.

För vi binder upp varandra i en ond cirkel genom detta oändliga och onödiga ursäktande för att vi inte svarade på tre röda.

Ursäkten signalerar nämligen till mottagaren att ett det är rimligt att förvänta sig ett orimligt snabbt svar. Och då kommer mottagaren också känna att hen måste snabba sig i överkant eller be om ursäkt för att ha tagit rimlig tid på sig för att svara. I värsta fall både och.

Nej, låt oss sluta be om ursäkt för att vi tar rimlig tid på oss att svara. Om vi alls behöver svara! Bara det en sak väl värd att lägga tid på – att värdera om ett svar behövs eller om det bara belastar mottagaren.

Men låt oss absolut inte strunta i att svara om det förväntas ett svar. Det är oartigt och ohjälpsamt.

Och det är inte alls det jag är ute efter. Alldeles tvärtom. Jag är ute efter att vi ska hjälpa varandra att få rimliga arbetsliv. Och därmed bättre liv.

Hur är din relation till epost? Nu när jag har avslöjat mig är jag nyfiken på dig. Skriv gärna en rad i kommentarsfältet nedan.

Denna blogg-post är inspirerad av en läsvärd artikel i New York Magazine.

 

Franska lagen en överrock på chefer

Den franska lagen mot e-post efter arbetstid är en överrock på alla chefer. Och som sådan kan den inte förstås som annat än en misstroendeförklaring.

Chefer på bred front pekas ut som inte helt kompetenta att hantera de resurser de är satta att förvalta. Nämligen sina medarbetare.

Är det rätt av staten att göra på det här sättet?

Ja, det kan man ju fråga sig. Vilket har gjorts i många artiklar – både när lagen beslutades och nu när den har trätt i kraft. Kommer den få människor att må bättre? är frågan som ställs. Eller är den bara ett slag i luften? En symbolhandling?

Jag gissar att den franske lagstiftaren är medveten om risken att lagen bara får en symbolisk effekt. Varför annars t ex gäller lagen bara företag med fler än 50 medarbetare?

Men en symbolisk effekt kanske inte är så ”bara”.

För lagen har fått oerhört stor medial uppmärksamhet i hela västvärlden. Vilket kanske är fint så, enligt lagstiftarna, som hoppas att lite public shaming av chefer som grupp kan puffa saker åt rätt håll.

Lagstiftaren vill helt enkelt säga: Skärp er, chefer! Vi vet att ni kan bättre än så här. Och säga det med lite extra hög röst.

För staten försöker få till stånd en förändring av något som är oerhört svårt för utomstående att komma åt. Nämligen människors arbetsbelastning dvs den samlade effekten av oändligt många olika små beslut och händelser i varje anställd människas vardag.

Så nog är det rimligt att det offentliga tar i för att dra uppmärksamhet till den psykosociala ohälsan. Nu när den har fått en så katastrofal omfattning som den har fått. Inte minst för att det är ofantliga summor som det offentliga förväntas betala för denna ohälsa.

Det är också rimligt att man faktiskt pekar ut de som faktiskt kan klandras för sakernas tillstånd. Och som också därför kan förväntas förändra detta tillstånd. Nämligen cheferna.

Varje person som drabbas har nämligen en chef vars jobb det är att se till att arbetsbelastningen över tid inte överskrider vad personen klarar av.

Nytt år, nya möjligheter!

I Frankrike trädde en lag om e-post på arbetet i kraft den första januari. Lagen sägs förbjuda chefer att skicka e-post efter arbetstid. Och skulle chefen göra det i alla fall ger den medarbetare rätt att ignorera den.

Vad lagen kan komma att få för konkreta effekter kan man ju diskutera. Vilket också har gjorts. Många tror att den inte kommer att få någon större betydelse.

Men lagen sätter fokus på en viktig fråga.

Möjligheten till ständig uppkoppling i kombination med lättheten att skicka stort och smått till människor gör att det har blivit en rejäl utmaning för allt fler att klara balansen mellan arbete och fritid; aktivitet och vila.

Har kanske denna utmaning blivit så stor att den faktiskt är övermäktig för många?

Att det faktiskt inte är rimligt att förvänta sig att människor kan rensa i den röra e-posten har blivit på egen hand? Hur vuxna och kapabla de än må vara?

Jag orkar inte mer

jag orkar inte mer (1)… är titeln på en bok alla chefer borde läsa.

En bok om hur vanliga chefer på en vanlig arbetsplats alldeles nyligen orsakade att en av medarbetarna tog livet av sig.

Journalisten Elinor Torps oerhört angelägna bok har undertiteln ”när jobbet skadar själen”. Och den första delen av boken handlar om de händelser som ledde fram till att den glade socialsekreteraren Lars tog livet av sig.

Boken fortsätter med att i detalj beskriva förloppet i det som i media kom att kallas Krokomfallet.

Det rättsliga efterspelet till självmordet är oerhört intressant läsning. Om än mycket beklämmande.

Jag tycker mig ha en ganska god bild av tillståndet på svenska arbetsplatser. Men Elinor Torps välskrivna bok öppnade verkligen mina ögon för vilken skrämmande okunskap som finns hos alla viktiga parter när det gäller de psykosociala aspekterna av arbete.

Visste du att upp till 300 personer begår självmord varje år av skäl som har att göra med jobbet? Det är fler än antalet personer som dör i trafiken.

Och mångdubbelt fler än som dör i olyckor på jobbet.

Jag visste inte.

Men jag vet att tiotusentals svenska långtidssjukskrivs varje år på grund av mobbing i arbetslivet. Och att siffrorna enligt Försäkringskassan troligen kommer att fortsätta öka från denna redan höga nivå.

Arbetsmiljöverket har därför tagit fram nya föreskrifter kring social arbetsmiljö. Det visste du säkert.

Men vet du vad de nya föreskrifterna betyder för dig som chef?

I korthet handlar ditt ansvar om fyra saker.

För det första ska du och andra chefer ha kunskaper om ohälsosam arbetsbelastning och kränkande särbehandling.

Du ska för det andra se till att arbetsbelastningen för var och en av dina medarbetares inte är ohälsosam. Detta gäller alla former av arbetsbelastning – inte minst den psykiska.

Samma sak gäller för det tredje för arbetstiden som du ska se till inte är ohälsosam.

Och för det fjärde ska det finnas en policy för hur ni förhindrar kränkande särbehandling som också tar upp vad ni gör om det ändå händer. Och du ansvarar för att alla medarbetare känner till policyn.

Föreskrifterna i sin helhet och en massa annat bra material för att implementera dem kan du läsa på Arbetsmiljöverkets hemsida.

Problemet med föreskrifter är att de blir så anonyma och blodlösa.

De väcker inte vårt engagemang. De får oss liksom inte att stiga upp en timme tidigare för att de känns angelägna att leva upp till.

Och just precis därför ska du läsa boken ”Jag orkar inte mer” av Elinor Torp.

För att verkligen förstå varför dessa föreskrifter är något av det allra viktigaste du kan lägga din tid på.

Boken är välskriven och spännande som en deckare men ger en väldigt obehaglig klump i magen. Det blir så tydligt att Lasse kunde ha varit min man, min pappa, min son eller min kollega. Eller din …

Så läs boken! Bara gör det. Och så gör allt du kan på din arbetsplats.

Du som chef har makten att göra det.

Vad tänker du om det jag skriver? Tack för att du delar med dig!

Älskar jag det du gör?

flirting

Älskar jag det du gör så mycket att jag är beredd att stå ut med dina oengagerade medarbetare?

Chefer jag träffar har ibland svårt att tro på Gallup vars undersökningar visar att 85 procent av alla svenska medarbetare är oengagerade. Eller något ännu värre.

Kan det verkligen vara så många, undrar de? Och tänker på de egna medarbetarna. Trevliga, arbetsamma och kunniga. ”Taggade” som en chef uttryckte det.

Men vi som möter dem när vi är kunder (eller brukare eller elever eller vad det nu är ni kallar oss som ni säger att ni är till för). Vi upplever tyvärr något helt annat.

Och det får oss att undra om inte Gallup kanske har överskattat engagemanget, trots all.

Ta bara förra veckan.

Först var det PostNord. Som skickar två avier på samma paket. Paketet ligger antingen på mitt vanliga utlämningsställe eller på ett annat på andra sidan stan. Eh …?

Telefonkö till PostNord. Paketet finns att hämta ut på andra sidan stan. ”Det har blivit fel” säger en vänlig kvinna. Ja, verkligen … Hon säger att hon ska skicka det rätt. Utan att fråga mig om det är den lösningen jag önskar. Hon säger inte ”förlåt för besväret”.

Sen var det lunchen på Miss Clara. ”Är det fisk i skaldjursgrytan”, frågar min synbart höggravida väninna. ”Nej då”, försäkrar servitrisen. Men på tallriken som kommer in ligger några rejäla fiskbitar bland skaldjuren. Vi himlar med ögonen och väninnan petar halva rätten åt sidan.

Tranströmer-biblioteket tar jag mig tid att köa vid disken för att visa bibliotekarien att det fattas 30 sidor i boken jag ska lämna tillbaka. Han ser ut att undra varför jag berättar det för honom. ”Ja, det blir ju svårt att läsa en bok när det fattas så mycket material”, förtydligar jag.

Så han erbjuder sig att skriva en lapp om att det fattas sidor och lägga in i boken. Som att det är han som gör mig en tjänst! Inget ”tack för att du tog dig tid att göra mig uppmärksam på att boken inte höll den kvalitet vi vill erbjuda”.

Och så har vi prenumerationen på Harvard Business Review. Som jag inte får att fungera. Så jag mailar. Får besked om att jag är så jätteviktig för dem att de svarar inom två dagar. Efter två dagar får jag ett svar som inte löser problemet.

Jag mailar igen, får återigen vet hur viktig jag är men först två dagar senare kommer ett svar. Från en annan medarbetare. Som inte heller löser mitt problem.

Sex vändor och sex medarbetare senare är jag äntligen prenumerant.

Men trots att jag har hunnit samla på mig sex stycken mail som försäkrar mig hur viktig jag är så känns det inte alls så.

Och det är här kärleken kommer in. Hade det inte handlat om ett magasin som är så helt världsledande i sin kategori att man inte kan annat än älska det … ja, då hade jag ju för länge sen struntat i att försöka få till den där prenumerationen. Och lagt mina pengar på något annat.

flirt

Till och från kan man läsa att ledare oroar sig för de där aktörerna som vänder upp och ner på allt i en bransch. Såna som Uber och AirBnB.

Ja, kanske några oroar sig.

Men jag tror att alldeles för få oroar sig alldeles för lite. Och att de flesta oroar sig för helt fel saker.

För det behövs inte någon disruption för att jag ska lämna dig. Det räcker med att någon av dina konkurrenter gör något lite oväntat. Börjar lyssna på mig som kund till exempel.

Så byter jag bort dig direkt!

Svältfödda konsumenter är patetiskt lättflörtade.

flirting2

Problemet är alltså inte att merparten produkter eller tjänster är så dåliga.

Problemet är att så få är så där exceptionellt superbra.

Alla säljer ju inte Harvard Business Review, om jag säger så!

Och för dig som inte säljer den där produkten eller tjänsten som är one of a kind, to die for och som jag bara måste ha – kosta vad det kosta vill … Ja, för dig är det livsfarligt att låta dina medarbetarna vara något annat än fullt ut engagerade på ett sätt som verkligen berör mig på ett positivt sätt.

För det är som man säger i service-branschen (och vilken bransch är inte det numera?!):

”Jag minns inte vad du gjorde. Inte heller vad du sa. Men jag kommer aldrig glömma känslan du gav mig.”

Vilken oförglömlig känsla från mötet med dina medarbetare förhindrar att jag lämnar dig?

Jag vet. Du vet inte. Och det är ju inte så bra. Men hör av dig så hjälper jag dig!

Är det skillnad på folk och folk?

DN Debatt läste jag häromdagen att medarbetare inom offentlig sektor motiveras av inre drivkrafter. Men att kontrollsystem som säkrar medborgarnas rätt till korrekt myndighetsutövning kan minska denna motivation.

Rubriken till det hela var ”Låt den offentliga sektorn återinföra administratörer”. Och ingressen inleddes med ”förlorad arbetsglädje”.

Ja, jag vet att rubriken vanligen sätts av någon annan än artikelförfattaren. Som inte heller klipper ihop ingressen.

Men alldeles oavsett detta tänker jag att det finns en hel del idéer om människor i arbete som ställer till det för oss alla.

Kan det verkligen stämma att de som arbetar i den offentliga sektorn på något grundläggande sätt skiljer sig från oss andra när det gäller motivation?

Enligt motivationsforskningen har alla en inre drivkraft. Inte bara de som arbetar i offentlig sektor. Alla föds motiverade och alla är alltid motiverade. Säger forskningen.

Att människor skulle behöva motiveras är alltså en missuppfattning. Men en väldigt utbredd sådan. Så utbredd att de flesta redan från späd ålder erbjuds externa belöningar för att ”vara duktig”.

Och den som vänjs till det som forskarna kallar för ”motivational junk food” får lätt för sig att det är det hen vill ha. Och andra hakar på. I debattartikeln står det att ”Den första utmaningen är att utveckla belöningssystem som verkligen motiverar medarbetare”.

Jag tror att det faktiskt bara gör saken värre.

Utmaningen är, som jag ser det, att hjälpa människor hitta tillbaka till sina inre drivkrafter. Bland annat genom att utveckla ersättningssystem som slutar demotivera medarbetare.

Nu kanske du tänker att det bara är en lek med ord.

Säger jag inte samma sak som artikelförfattaren – bara uttryckt på ett annat sätt?

Nej. Långt ifrån.

Jag tänker att vi går fel så länge vi envisas med att vilja ”motivera” någon med ”belöningar”. För då är vi ju fortfarande där och stör den inre drivkraften som finns där alldeles av sig självt redan från den allra första stunden!

Människor ska ha en rättvis och rimlig ersättning för det arbete de utför. Men det är inte en belöning.

Belöningen (om vi nu inte bara kan skippa det ordet) är möjligheten att få utföra ett arbete som tillfredsställer tre psykologiska behov. Autonomi, sammanhang och kompetens. För när alla tre blir tillfredsställda – ja, då är människor optimalt motiverade, enligt forskningen.

Åter till debattartikelns ingress.

Utöver att offentliganställdas drivkrafter antas vara av en annan art än andra människors står det att deras motivation är beroende av att de får ägna sig åt godtycklig myndighetsutövning utan insyn.

Nej, det står det inte. Men något åt det hållet antyds.

Och inte bara där.

I samtal med chefer om vilket utrymme de bör ge sina medarbetare händer det att någon chef tycker att jag går lite väl långt. ”Men det finns ju lagar och regler som man måste följa”, utbrister hen.

Ja, det gör ju det. Men varför påpeka självklarheter?

Jag tror att uttalandet avslöjar att det traditionella ledarskapet oreflekterat lägger alldeles för stor vikt vid chefen som garant för att saker och ting blir ordentligt gjorda. Och som en konsekvens har en rätt låg tilltro till övriga medarbetares förmåga och vilja.

En rimlig konsekvens av detta blir därför att medarbetares autonomi begränsas, deras arbete rycks ur sitt sammanhang och deras möjlighet att känna sig kompetenta försämras.

Men när människors arbete konstrueras så att psykologiska behov inte blir tillfredsställa … ja, då är det ju inte så konstigt att motivationen dalar!

Vilket vi tyvärr inte verkar förstå. För i debattartikeln hävdas istället att det är en utmaning ”att bevara motivationen när kraven på transparens och rättssäkerhet ökar”.

Jag tänker att det måste vara en utmaning att bevara motivationen i ett arbetsliv där såna här nedlåtande påståenden förekommer.

För jag tror inte alls att människor, för vilka rättssäkerhet är ett honnörsord, har något emot kontrollsystem. Men jag är rätt säker på att de riskerar att tappa sugen rätt rejält när de ska underordna sig kontrollsystem som luktar misstro lång väg.

”Arbetsglädjen bland medarbetare i offentlig sektor är en angelägenhet för oss alla. Kostnaden i psykosocial ohälsa på arbetsplatser drabbar individer, familjer, anhöriga, brukare”. Står det mot slutet av debattartikeln.

Jo, jo … men vad med alla andra? Som också har familjer och inre drivkrafter?

Jag tror att om vi kunde låta bli att försöka styra upp så mycket och istället lita på att människor faktiskt både vill och kan göra ett bra jobb … ja, då skulle en hel del tappade sugar hittas igen.

Alldeles oavsett i vilken sektor de har tappats.

Eller vad tror du? Tack för att du kommenterar nedan.

Signaler om värde

”Meetings are toxic”, utbrister Jason Fried i den film jag avslutade mitt förra inlägg med. Vi nickar igenkännande. Och hastar iväg till nästa möte.

Enligt Bain & Company, ett av världens största managementkonsultbolag, lägger organisationer i snitt 15 procent av sin sammanlagda tillgängliga tid på möten.

Och troligen bra mycket mer än 15 procent av organisationens sammanlagda lönesumma.

Mötestiden är nämligen inte jämnt fördelad i organisationen. De som tjänar avsevärt mycket mer än snittet spenderar också avsevärt mycket mer tid i möten.

Till de 15 procenten ska också läggas tid för förberedelse och efterarbete. Ett arbete som i stor utsträckning görs av också andra än de som deltar i mötet. I alla fall om den som deltar är chef. Vilket hen ofta är.

Och ju högre chef, desto mer nyttjar hen andra för sitt kringarbete kring mötena. Det finns siffror på det också.

Det är nog ingen överdrift att tänka att i alla fall en tredjedel av en organisations sammanlagda lönesumma läggs på möten.

Så hur förräntas den ansenliga summa pengar som alltså investeras i möten?

Bain & Companys siffror visar att 80 procent av alla möten är helt avdelningsinterna.

Och för de 20 procent möten där någon utanför den egna avdelningen deltar … ja, där konstaterar man att dessa ofta är fel personer och att man har mötet av fel skäl.

Ofta handlar det nämligen om informationsmöten. Men möten är inte rätt kanal för informationsspridning. Det blir tråkigt. Så människor gör annat under mötena.

I en av de studerade organisationerna skickade 22 procent av deltagarna tre eller fler mail per varje 30 minuter i möte.

Inte konstigt att ledande befattningshavare tycker att 75 procent av de möten som de deltar i är ”ineffektiva eller mycket ineffektiva”.

Varför de ofta dubbelbokar sig och väljer vilket möte de ska gå på när stunden är inne.

När mötena blir meningslösa förhåller vi oss till dem på ett sätt som gör dem … meningslösa.

Det låter som en ond cirkel.

Och en dålig sak att investera så mycket pengar i.

Vanligtvis håller de flesta organisationer väldigt hårt i sina pengar. Relativt små belopp måste attesteras och godkännas av högre chef. Klokheten i detta kan man ifrågasätta (jag gör det en annan gång …) men de allra flesta ställer upp på den bakomliggande tanken.

Att man måste säkerställa att organisationens pengar används på bra sätt.

Men när det kommer till människors tid slösar samma organisation bort enorma belopp helt utan minsta eftertanke.

Chefer på alla nivåer kallar nämligen sina medarbetare till timslånga möten i tid och otid. Utan någon som helst kontroll av det kloka i detta.

Ta t ex alla dessa måndagsmöten eller veckomöten eller vad ni kallar dem hos er. De där veckovisa stående avdelningsmötena som är mer regel än undantag. Som ingen riktigt gillar men som man har i alla fall. För att det på något sätt känns sämre att inte ha dem.

Nåväl, att samla sin avdelning en timme varje vecka ”bara för att” är ett ganska stort investeringsbeslut. Ett beslut som räknat i pengar vida överstiger flertalet chefers attesträtt när det gäller finansiellt kapital.

Som kanske till och med kvalar in för att behöva dras i någon investeringskommitté.

Men som bara för att det handlar om människors tid kan göras helt utan att någon överordnad ens informeras om att investeringen sker.

Jag är inte den som brukar propagera för mer kontroll och begränsning av chefers möjligheter att leda på sätt de finner kloka. Och det gör jag inte nu heller.

Men jag reagerar över den iögonfallande diskrepansen mellan hur hårt organisationer centralstyr och kontrollerar användningen av finansiellt kapital. Och det totala ointresset för hur den dyrbara resursen människors tid i stor utsträckning planlöst slösas bort.

I båda fallen handlar det ju om reda pengar. Pengar som ska betalas ut. Inom 30 dagar.

Och jag tänker att om jag reagerar kanske även andra reagerar.

Organisationer och deras ledare måste börja fundera över vilka signaler de skickar till sina medarbetare.

För om man verkligen menar att det är människorna som är organisationens viktigaste resurs … ja, då tror jag att organisationer måste förhålla sig till möten och människors tid på ett helt annat sätt än de gör idag.

Annars är ju risken stor att människor faktiskt inte känner sig särskilt värdefulla.

dilbert_carbon_paper

Vad tänker du om rådande möteskultur? Stämmer det jag skriver med din bild?

Tack för att du delar med dig i kommentarsfältet nedan. Det hjälper mig och det hjälper andra.