Signaler om värde

”Meetings are toxic”, utbrister Jason Fried i den film jag avslutade mitt förra inlägg med. Vi nickar igenkännande. Och hastar iväg till nästa möte.

Enligt Bain & Company, ett av världens största managementkonsultbolag, lägger organisationer i snitt 15 procent av sin sammanlagda tillgängliga tid på möten.

Och troligen bra mycket mer än 15 procent av organisationens sammanlagda lönesumma.

Mötestiden är nämligen inte jämnt fördelad i organisationen. De som tjänar avsevärt mycket mer än snittet spenderar också avsevärt mycket mer tid i möten.

Till de 15 procenten ska också läggas tid för förberedelse och efterarbete. Ett arbete som i stor utsträckning görs av också andra än de som deltar i mötet. I alla fall om den som deltar är chef. Vilket hen ofta är.

Och ju högre chef, desto mer nyttjar hen andra för sitt kringarbete kring mötena. Det finns siffror på det också.

Det är nog ingen överdrift att tänka att i alla fall en tredjedel av en organisations sammanlagda lönesumma läggs på möten.

Så hur förräntas den ansenliga summa pengar som alltså investeras i möten?

Bain & Companys siffror visar att 80 procent av alla möten är helt avdelningsinterna.

Och för de 20 procent möten där någon utanför den egna avdelningen deltar … ja, där konstaterar man att dessa ofta är fel personer och att man har mötet av fel skäl.

Ofta handlar det nämligen om informationsmöten. Men möten är inte rätt kanal för informationsspridning. Det blir tråkigt. Så människor gör annat under mötena.

I en av de studerade organisationerna skickade 22 procent av deltagarna tre eller fler mail per varje 30 minuter i möte.

Inte konstigt att ledande befattningshavare tycker att 75 procent av de möten som de deltar i är ”ineffektiva eller mycket ineffektiva”.

Varför de ofta dubbelbokar sig och väljer vilket möte de ska gå på när stunden är inne.

När mötena blir meningslösa förhåller vi oss till dem på ett sätt som gör dem … meningslösa.

Det låter som en ond cirkel.

Och en dålig sak att investera så mycket pengar i.

Vanligtvis håller de flesta organisationer väldigt hårt i sina pengar. Relativt små belopp måste attesteras och godkännas av högre chef. Klokheten i detta kan man ifrågasätta (jag gör det en annan gång …) men de allra flesta ställer upp på den bakomliggande tanken.

Att man måste säkerställa att organisationens pengar används på bra sätt.

Men när det kommer till människors tid slösar samma organisation bort enorma belopp helt utan minsta eftertanke.

Chefer på alla nivåer kallar nämligen sina medarbetare till timslånga möten i tid och otid. Utan någon som helst kontroll av det kloka i detta.

Ta t ex alla dessa måndagsmöten eller veckomöten eller vad ni kallar dem hos er. De där veckovisa stående avdelningsmötena som är mer regel än undantag. Som ingen riktigt gillar men som man har i alla fall. För att det på något sätt känns sämre att inte ha dem.

Nåväl, att samla sin avdelning en timme varje vecka ”bara för att” är ett ganska stort investeringsbeslut. Ett beslut som räknat i pengar vida överstiger flertalet chefers attesträtt när det gäller finansiellt kapital.

Som kanske till och med kvalar in för att behöva dras i någon investeringskommitté.

Men som bara för att det handlar om människors tid kan göras helt utan att någon överordnad ens informeras om att investeringen sker.

Jag är inte den som brukar propagera för mer kontroll och begränsning av chefers möjligheter att leda på sätt de finner kloka. Och det gör jag inte nu heller.

Men jag reagerar över den iögonfallande diskrepansen mellan hur hårt organisationer centralstyr och kontrollerar användningen av finansiellt kapital. Och det totala ointresset för hur den dyrbara resursen människors tid i stor utsträckning planlöst slösas bort.

I båda fallen handlar det ju om reda pengar. Pengar som ska betalas ut. Inom 30 dagar.

Och jag tänker att om jag reagerar kanske även andra reagerar.

Organisationer och deras ledare måste börja fundera över vilka signaler de skickar till sina medarbetare.

För om man verkligen menar att det är människorna som är organisationens viktigaste resurs … ja, då tror jag att organisationer måste förhålla sig till möten och människors tid på ett helt annat sätt än de gör idag.

Annars är ju risken stor att människor faktiskt inte känner sig särskilt värdefulla.

dilbert_carbon_paper

Vad tänker du om rådande möteskultur? Stämmer det jag skriver med din bild?

Tack för att du delar med dig i kommentarsfältet nedan. Det hjälper mig och det hjälper andra.

Lita på Marvin Weisbord

coal-miners-wales-uk-archives

Ända sedan 1940-talet, när de walesiska kolgruvorna blev så farliga att arbetsledarna slutade åka ner i dem, har vi vetat att självstyrande grupper är minst 35 procent mer produktiva.

Säger Marvin R. Weisbord som sedan mitten på 1900-talet på olika sätt har ägnat sig åt att förstå produktivitet i organisationer.

Enligt honom är det alltså väl belagt sedan länge att produktiviteten i en verksamhet stiger när chefen håller sig borta. Och att den stiger ganska så rejält.

Om du är chef kanske du tycker detta låter nedslående.

Men ta det inte på det sättet!

Öppnar det inte upp en massa möjligheter, om du tänker efter?

De flesta chefer som jag träffar har alldeles för mycket att göra. Gäller det dig också? Då tycker jag att, när nu Marvin säger att du faktiskt kan låta bli att göra en del av det du gör … ja, då ska du ta chansen.

För det är inte bara Marvin som säger så här. Även medarbetare önskar se mindre av chefen. Jag har tidigare skrivit om en studie där merparten medarbetare till och med är beredda att betala för att bli av med chefen. Chefen gör det svårare att göra jobbet bra.

Och tittar vi på den omfattande forskningen kring motivation får du stöd även där.

Enligt motivationsforskningen har alla en inneboende och medfödd vilja att växa och utvecklas. Människor är alltså alltid motiverade, säger forskarna.

Så när chefer säger att deras medarbetare är omotiverade är det ett missförstånd.

Jag tror istället att medarbetare inte är så engagerade i sitt arbete som de skulle kunna och vilja vara beroende på att det är upplagt på fel sätt.

Kanske har de för lite inflytande över vad de gör och hur de gör det. Kanske är det för fragmenterat och utan koppling till något större. Eller så får det dem inte att känna sig kompetenta.

Autonomi, sammanhang och kompetens. Tre psykologiska behov som enligt forskningen behöver vara uppfyllda för att människor ska vara optimalt motiverade.

Så jag tycker att du inte bara borde inspireras av kolgruvorna och låta dina medarbetare få jobba i fred. Du borde också lägga över en hel del av allt det du sitter med på dina medarbetare.

Låta dem göra jobbet full ut, helt enkelt.

För jag tänker att arbetsfördelningen mellan medarbetare och chefer är till båda parters nackdel.

Medarbetare har inte nödvändigtvis för lite att göra men de saknar pusselbitarna som gör att de kan ta ansvar för helheten. De behöver chefer i alltför stor utsträckning till sådant som de borde lösa helt utan chefers inblandning.

Jag tror att detta undergräver inte bara deras handlingsutrymme utan också deras självförtroende och engagemang.

Samtidigt som chefen sitter med alldeles för mycket operativa detaljer och blir både störd och en flaskhals i verksamheten.

Men har alltför lite tid att tänka på framtiden. Det där strategiska arbetet som ju faktiskt är chefens jobb.

Nej, det verkar inte rätt tänkt att så mycket kretsar kring och hänger på chefen. I alla fall inte om vi menar allvar med att vi tror att människor kan.

Så jag vill uppvigla till lite revolution ;-) Få dig som är chef att göra uppror mot det där gammaldags sättet att arbeta som innebär att chefen är insyltad i allting.

Cedar-Crest-cone-Cherry-Caramel_Collision-Mint_Chip

Nej, släpp allt det där.

Gå ut i vårsolen, köp en glass och sätt dig på en parkbänk och tänk strategiskt.

Lita på att dina medmänniskor medarbetarna gör ett alldeles utmärkt jobb under tiden.

Lita på Marvin!

Och behöver du mer inspiration i den här riktningen ska du lyssna på Jason Fried här nedan. Kanske mest relevant för oss som arbetar på kontor men tänkvärt för alla chefer

Dessutom är han himla kul!

Jag ska skriva mer om Jason framöver. Men inte nu. Nu ska jag låta honom inspirera dig!

Och så vill jag så klart höra vad du tycker och tänker! Är jag naiv och oansvarig? Eller är jag något viktigt på spåret?

Tack för att du låter mig veta i kommentarsfältet. Det hjälper mig och det hjälper andra.

Kasta pengar på problemet

throwing-money

Tre miljarder kronor är väldigt mycket pengar. Tre miljarder kronor årligen och för all framtid … tanken svindlar.

Så mycket pengar satsar regeringen på det man kalla lärarlönelyftet.

Regeringen är nämligen inte nöjd med leveransen från en del av organisationen. Närmare bestämt skolan. ”Den svenska skolan befinner sig i ett allvarligt läge” står det i en färsk promemoria från Utbildningsdepartementet.

Jag tänker inte ge mig in i debatten om den svenska skolan. Men jag tar mig friheten att använda skolan som ett exempel på hur ledarskap ofta utövas idag. Det vill säga utan att man har grundläggande samband kring motivation riktigt klara för sig.

Nu satsar regeringen på höjda lärarlöner” är alltså rubriken på ett pressmeddelande som häromveckan skickades ut från Utbildningsdepartementet. Av ingressen framgår att regeringen har fattat beslut om att investera tre miljarder kronor på årsbasis till höjda löner för lärare m.fl. ”för att vända kunskapsresultaten”.

I pressmeddelandet citeras Helene Hellmark Knutsson, minister för högre utbildning och forskning och ansvarig minister för Lärarlönelyftet.

– ”Jag är stolt över att den här reformen nu är på plats. Sverige har haft sjunkande kunskapsresultat under flera år, skickliga och engagerade lärare är nyckeln för att vända utvecklingen i skolan.

Vilket man ju kan hålla med om. Att skickliga och engagerade lärare är nyckeln. Eller i alla fall en av huvudnycklarna.

Men hur hänger det ihop med pengarna?

Blir lärarna verkligen skickligare och mer engagerade av högre lön? Det skulle ju betyda att lärarna idag går och håller inne med skicklighet och engagemang. Men att de är beredda att släppa till lite mer skicklighet och engagemang bara de får lite mer pengar i lönekuvertet.

Jag undrar om inte risken är att lärarna blir irriterade och därmed kanske mindre engagerade genom en åtgärd som kan tolkas på detta sätt.

Jag läser vidare i pressmeddelandet.

Där står att man avser ”höja lönerna för lärare som utvecklat undervisningen på egen hand eller tillsammans med kolleger och på så sätt förbättrat elevernas studieresultat”.

Pengarna ska alltså gå till högre löner för lärare som redan har gjort bra saker.

Men då belönar man ju bara status quo. Då går ju inte pengarna till att ”vända kunskapsresultaten i skolan” vilket ju är det man säger sig vilja åstadkomma genom satsningen.

Är inte det att kasta pengarna i sjön?

Jag provar en lite mer positiv vinkling av det senare.

Reformen är kanske lite som Nobelpriset! Man belönar någon som redan har gjort ett jättebra jobb. För att det är trevligt att belöna. För att det väcker uppmärksamhet. Och för att man tänker att detta på lång sikt – väldigt lång sikt – gör att unga människor får upp ögonen för verksamheten och kanske söker sig till den.

Ja, kanske är det så regeringen tänker sig det hela. För man är tydlig med att pengarna inte ska användas till nyrekryteringar. Men att ”syftet är att öka läraryrkets attraktionskraft och därigenom resultaten i skolan”.

Det man då inte skriver är att detta är ett oerhört långsiktigt mål. Vi pratar decennier. Och med tanke på hur allvarligt ministern ser på situationen här och nu – vore det inte bättre att använda pengarna till reformer som kan förväntas ge resultat inom en i alla fall överskådlig framtid?

Min avsikt är inte att särskilt peka ut regeringen. För regeringen är inte alls ensam om att försöka leda utifrån ganska grumliga antaganden om samband man inte har någon vidare klar insikt i.

En hel del av de antaganden som ligger till grund för vedertagna sätt att leda i de allra flesta organisationer är nämligen just antaganden. Gissningar utan varken vetenskaplig eller empirisk förankring.

Så utan att ha väsentliga samband klara för sig höftar de allra flesta organisationer lite. Eller ganska mycket.

Och tänker att det i alla fall inte kan skada att kasta pengar på problemet.

Men det är precis vad det kan!

Jag tänker att det är viktigt att förstå något kring det faktum att de skickliga och engagerade lärare som kommer få höjda löner redan har gjort ett bra jobb. Nämligen att de har gjort det av andra skäl än att få mer pengar. De visste inte ens att det fanns några pengar att hämta när de valde att vara så där engagerade och skickliga.

Kan det vara så att de helt enkelt tycker om att göra ett bra jobb?

Och om det är så – ja, då är det viktigt att vi förstår vad som händer med människors egen interna motivation när vi börjar försöka motivera dem genom externa belöningar.

Modern motivationsforskning visar att vi tyvärr har fått det där med motivation ganska så mycket om bakfoten. Och att många traditionella sätt att försöka motivera människor med pengar faktiskt är direkt demotiverande.

Åtgärder avsedda att höja prestationer sänker dem faktiskt!

Hur det hänger ihop berättar författaren Dan Pink i en underhållande animerad föreläsning om mänskliga drivkrafter. Se den!

Och var beredd på att hjärnan formligen krullar ihop sig när den försöker förstå konsekvenserna av det han säger.

För om det han säger är sant (vilket det är!) … Ja, då ställs många ”självklarheter” kring organisation och ledarskap helt på ända.

Vad är din reaktion på filmen? Tack för att du låter mig veta i kommentarsfältet nedan.

Tro och vetande i våra organisationer

knowledge1Vi tror att vi vet så mycket. Och det gör vi. Men vi använder inte det vi vet.

Och så är det mycket som vi tror. Som vi använder. Problemet är bara att vi tror fel. Att det inte alls är så som vi tror att det är.

Låt mig ta några exempel.

Vi vet att återkommande omorganisationer är en källa till stress och psykisk ohälsa på arbetsplatsen. Vi vet också att just denna ohälsa har antagit orimliga proportioner. Jag har skrivit om det HÄR. Forskare vid Göteborgs universitet har därför undersökt vad som kännetecknar organisationsförändringar som inte resulterar i psykisk ohälsa. Det visar sig vara tydlighet och delaktighet där just det personliga samtalet mellan chef och medarbetare är det viktiga.

– ”Det räcker inte att chefen för ut budskapet om en omorganisation via arbetsplatsträffar. Chefskap via andra personliga samtal där chefer och anställda möts i mindre grupper eller enskilt är oerhört viktiga för medarbetarna i ett sådant läge”, säger forskaren Stefan Szücs till tidningen Arbetsliv.

Jaha, kanske du tänker. Det är väl inte så revolutionerande.

Nej, det är ju inte det. Det är mer sunt förnuft än raketforskning. Men just därför är det så intressant att det inte är så här det går till. Tydligen. Eftersom så många sjukskrivs av organisatoriska skäl.

Men varför gör vi inte det vi vet – nu också med vetenskapligt stöd?

Kanske för att vi tror att vi faktiskt gör det!

”I Sverige har vi en bild av att vi har kommit väldigt långt när det gäller arbetsmiljö och säkerhet”.

Säger forskaren Hasse Nordlöf vid Högskolan i Gävle till tidningen Arbetsliv. Men enligt honom är den allmänna uppfattningen att vi svenskar är bra på arbetsmiljö felaktig. Hans forskning bekräftar det som även Arbetsmiljöverket säger – att nästan hälften av företagen inte når ända fram.

knowledge3

En forskargrupp från Kungl. Tekniska högskolan har sedan 2010 studerat vad svenska chefer gör och vad det får för effekt. Forskarna har filmat cheferna i deras vardag. Och vad ser de?

Jo, att cheferna inte alls gör det som ger effekt. Att cheferna inte gör det som de själva vill göra. Och att de inte ens gör det som de faktiskt tror att de gör!

– ”Ledarskap sker oftast oplanerat, ostrukturerat, omedvetet, oregelbundet och inkonsekvent”, säger en av forskarna, Simon Elvnäs, i en intervju i tidningen Chef.

Så här skulle jag kunna fortsätta.

Mycket av det som ingår i det vedertagna sättet att leda har inget som helst vetenskapligt stöd. Eller så finns det belägg för att det inte är funktionellt. Men många chefer ”tror” på det i alla fall.

Eller så bara gör de som de har sett andra före dem göra. De har varken tid eller ork att fundera över vad de gör och vilket resultat det ger.

Men ledarskap behöver inte vara ett famlande i mörkret. Eller ett upprepande av ”så som vi alltid har gjort” utan att egentligen ha en aning om ifall det är klokt. Eller i värsta fall trots att vi anar att det kanske inte ger så bra resultat. Nu heller.

knowledge2

Min ambition med enkelhet.se är att sprida vad vi faktiskt vet om hur människor fungerar. Vilket numera är en hel del! Jag vill bidra till att denna kunskap kommer till användning så att det blir lite lättare att vara såväl chef som medarbetare.

Så tack för att du fortsätter läsa,  kommentera och tipsar andra chefer.

Det hjälper mig och det hjälper andra.

Det hemligaste hemliga

I ett tidigare inlägg skrev jag att medarbetares engagemang påverkas till det sämre av att de inte har all information. Men att undanhållande av information trots det är både normalt och till och med självklart i de allra flesta organisationer.

Hur mycket och vad som döljs varierar. Men när det kommer till lönefrågan verkar de allra flesta vara överens.

Människor behöver inte och bör inte veta vad andra i organisationen tjänar.

mun_dragkedja

Löner ska alltså vara hemliga. Till och med i organisationer där lönerna i praktiken är offentliga förväntas människor inte prata om löner. Varken egna eller andras. Och trots att man där både kan och får begära ut en lista på allas löner så är det ”inget man gör”.

Det är som att det är lite skämmigt och fult att vilja veta vad kollegorna tjänar.

Men varför skulle man inte vilja veta? Vad organisationen betalar för olika insatser är värdefull information om vad organisationen uppskattar och värderar. På riktigt. Lönerna är ett slags ”reality-test” på vad de fina orden rent faktiskt kokar ner till när plånboken väl ska öppnas. Money talks!

Och det är ju här man blir misstänksam.

Kan det vara så att vi hemlighåller löner för att vi belönar människor på sätt vi anar skulle uppfattas som orättvisa? Att vi är rädda för att öppenhet skulle leda till besvärliga frågor om löneskillnader? Skillnader som vi har svårt att motivera?

Tanken slår mig.

För information är makt. Och hemlighetsmakeriet kring löner gör det helt klart lättare för arbetsgivare att hålla nere lönekostnaderna. Vilket kanske vid ett första påseende kan anses vara good business.

Men hemliga löner skapar vad nationalekonomer kallar asymmetrisk information. Ett förhandlingsläge där den ena parten har mer eller bättre information än den andre.

En inte helt orimlig gissning är att arbetsgivaren utnyttjar sitt informationsövertag för att betala mindre till medarbetare som inte är så vassa förhandlare.

Det finns stöd för detta i nationalekonomisk teori. Där kallas det marknadsmisslyckande och man förstår ju av själva ordet att det innebär att marknaden fungerar sämre än den skulle kunna göra. Och att det inte är bra.

Enligt nationalekonomer får asymmetrisk information alltså negativa konsekvenser. Och managementforskare bekräftar att det är så även på den här marknaden.

Undersökningar visar att när människor inte vet vad andra inom organisationen tjänar är sannolikheten stor att de känner sig underbetalda och ibland också diskriminerade. Även när de faktiskt inte är varken det ena eller andra.

I ett arbetsliv där medarbetares engagemang har oerhört stor betydelse för resultatet är det förödande att människor känner sig orättvist behandlade. Det organisationen eventuellt sparar på lönekostnaderna får den ”betala” dyrt för i en annan valuta. I form av underprestation till exempel.

Juridikprofessor Orly Lobels forskning visar att människor presterar sämre efter att ha fått skriva under ensidiga sekretessavtal (sk non disclosure agreement) som begränsar deras rätt att i ett senare skede använda viss information. Sådana avtal är vanliga i branscher som konkurrerar med innovation. Men det Orly Lobel visar är att bruket av dessa avtal har en baksida – de gör medarbetarna mindre innovativa! Redan här och nu – hos den arbetsgivare som de skrev på avtalet hos.

Det är något med det där mänskliga som vi inte fullt ut förstår. Men som vi återigen blir påminda om och som vi bör ha oerhört stor respekt för.

Det är alltså osmart affärsmannaskap att utsätta människor för något som de riskerar att uppfatta som orättvist. Men betyder det att motsatsen också gäller?

Ja, det gör det.

”In study after study, when people know how they are being paid and how that pay compares to their peers they are more likely to work hard to improve their performance, they are more likely to be engaged and and they are less likely to quit.”

Säger professor David Burkus som intresserar sig för organisationer som bryter mot vedertagna sätt att organisera och leda.

En sådan organisation är det lilla San Fransisco-baserade IT-företaget Buffer.

”Transparency breeds trust, and trust is the foundation of great teamwork.”

Tror man på Buffer som har transparens som en av sina värderingar. Och som gör en hel del spännande saker för att leva som de lär.

Nu senast har Buffer tagit öppenhet kring just löner till en helt ny nivå. Sedan i november ligger nämligen alla medarbetares löner ute på internet.

Ja, du läste rätt. En lista på alla anställda med namn, lön och en fullständig beskrivning av hur vars och ens lön har räknats fram ligger på deras Buffer Openness Blog.

Öppet för hela världen att se. Dessutom bjuder Buffer in alla oss att kommentera och reflektera över hur de resonerar. Tänker de rätt i sin lönemodell? Hur kan de göra den ännu bättre?

Häromdagen var de uppe i närmare 400 kommentarer.

Vad man än tycker om Buffers metod måste man konstatera att de lyckas med målsättningen att vara transparenta. Att de lever som de lär vilket är förtroendeingivande. Att de är modiga – såväl ledning som medarbetare som har godkänt detta – vilket väcker respekt. Och att de är skickliga på att få till en massa lärande och marknadsföring – alldeles gratis.

Det går alltså att vara öppen kring löner. Det går riktigt bra.

Hemlighetsmakeriet däremot för med sig en hel del oönskat. I alla fall om man vill att medarbetare ska vara fullt ut engagerade och lojala. Vilket många organisationer verkar vilja men inte riktigt lyckas med.

Så varför inte prova full öppenhet kring allt vad lön och belöning heter?

Vad tror du skulle hända i din organisation om ni lät alla i organisationen få veta vad alla tjänar? Tack för att du tar dig tid att kommentera nedan!

”Det är bara att sjukskriva sig. Det har jag gjort!”

ensam

Häromdagen överhörde jag ett samtal mellan två lärare. Den ene beskrev hur han hade haft det på jobbet under en tid och sa att det nu hade blivit ohållbart. Varpå den andre omedelbart svarade:

— ”Det är bara att sjukskriva sig! Det har jag gjort.”

Jag känner en av lärarna. Hen är engagerad och dedikerad med lång erfarenhet och stor kompetens. En glad och positiv person som inte kastar in handduken i första taget. Som brukar berätta om ”tokigheterna” på jobbet med ett överseende skratt och vad jag har tolkat som en sund distans.

Men nu har hen alltså nått vägs ände. Enligt egen utsago mår hen ”för dj..ligt” och från och med idag går hen inte längre till jobbet.

Inte hen heller, alltså.

Psykiska symptom och psykiska diagnoser är idag den absolut vanligaste sjukskrivningsorsaken.

Tiotusentals svenskar långtidssjukskrivs varje år p.g.a. mobbing i arbetslivet. Och sambandet mellan hur man har det på jobbet och utmattningsdepression och depression är officiellt fastslaget.

Försäkringskassans lämnade i slutet av november en rapport till regeringen. Kassan säger sig ha gjort vad den kan för att effektivisera hanteringen av sjukskrivningar och rehabiliteringar. Problemet är inflödet av nya ärenden. Det bara ökar från en redan hög nivå. Och deras prognos är att det kommer öka än mer under överskådlig framtid.

”De senaste fyra åren har antalet anmälda arbetssjukdomar med sjukfrånvaro p.g.a. organisatoriska och sociala orsaker ökat med 50 procent. Det handlar ofta om alltför mycket arbete eller för hög arbetstakt, samt om problem i relationerna på arbetsplatsen, som mobbing och trakasserier.”

Så skrev Arbetsmiljöverket (AMV) i ett pressmeddelande för ett år sedan. Och om drygt två månader träder ”nya föreskrifter om organisatorisk och social arbetsmiljö” i kraft. ”Framtagna för att främja en god arbetsmiljö på arbetsplatser” enligt det brev AMV nyligen skickade till alla arbetsgivare i Sverige.

Heja, Arbetsmiljöverket! skulle jag vilja säga. Och visst håller jag tummarna för att föreskrifterna ska kunna sänka den arbetsrelaterade psykiska ohälsan.

Men jag håller inte andan.

För det är ju egentligen inget som är nytt i föreskrifterna. De förtydligar bara det som redan står i arbetsmiljölagen. Och hur oklar och otydlig lagen än är, undrar jag vad ett förtydligande realistiskt kan förväntas leda till.

Menar AMV att lagen är otydlig att arbetsgivare inte har förstått att de inte får utsätta sina medarbetare för ”ohälsosam arbetsbelastning eller kränkande särbehandling”?

Och hur menar AMV att ”de tydligare reglerna gör det lättare för arbetsgivaren att göra rätt”. På vilket sätt hade de nya föreskrifterna förhindrat min vän lärarens sjukskrivning?

Jag tänker att de många sjukskrivningarna snarare är ännu ett uttryck för att det vedertagna sättet att leda och organisera är föråldrat.

Av tradition ser vi organisationer som maskiner där stordriftsfördelar är smarta, effektiva och lönsamma. Principen om strömlinjeformat och one size fits all gäller för allt. Även sådant som rör organisationens människor, som förväntas anpassa sig till systemet.

Men det är ett system som allt fler – inte minst forskare – bekymrat påpekar inte levererar. Trots att man har dragit åt tumskruvarna både ett och två varv enligt gängse logik. Outputen är för liten, helt enkelt. Samtidigt som kostnaderna bara ökar.

Jag är rädd att AMV:s nya föreskrifter – hur kloka och välmenande de än är – inte kan ha någon reell betydelse i det rådande systemet. För jag tror att det är ett feltänkt system och att det är just systemfelen som orsakar sjukskrivningarna.

Istället sätter jag mitt hopp till det nya ledarskap som allt fler av de främsta managementforskarna talar om. Ett ledarskap som visar sig vara lönsamt som bara den tack vare att det ger människor förutsättningar att komma till sin rätt. Och till organisationer vars styrka ligger i att de låter var och en av oss vara just så individuella som vi är.

De galopperande sjukskrivningarna är verkligen ett nationellt problem. Men jag är övertygad om att lösningen är individuell. I varje enskilt fall.

Eller vad tänker du? Jag vill jättegärna höra ifrån dig i denna oerhört allvarliga och viktiga fråga.

Vad gör dina medarbetare just idag?

vid_datornNågra dagar in på det nya året verkar det vara dags att förverkliga nyårslöftena. För idag är den dag under året som jobbsajten Monster har i särklass flest besökare. Hela 70 procent fler än under en genomsnittlig dag. I alla fall om 2016 blir som tidigare år, vilket Monster själva tror att det blir.

Någon trovärdig undersökning om nyårslöften har jag inte hittat men en hel del undersökningar säger att många gärna skulle byta jobb. Och vi är många som tar draghjälp av den känsla av nystart som ett årsskifte för med sig.

Visst kan det vara bra att byta jobb. Att gå till något nytt.

Det som bekymrar mig är att så många snarare verkar vilja komma bort från sitt nuvarande arbete. Alldeles för ofta får jag, när jag kommer lite under ytan på människor, höra hur missnöjda de egentligen är på jobbet.

De är missnöjda med att deras kompetens inte används. Att de inte få förutsättningar att göra sitt arbete så bra som de kan och vill. Att de inte får uppskattning för det de gör. Att de inte tillfrågas eller involveras. Att deras förslag inte tas på allvar. Att de utsätts för förmynderi och detaljstyrning. Bland annat.

Jag tänker att det är synd att det bara är jag som får höra detta. Eller partnern och vännerna. Men alltför sällan chefen. Den som verkligen skulle behöva höra det för att det skulle kunna bli på ett annat sätt.

Men sådana öppenhjärtliga och ärliga samtal sker sällan på arbetsplatser. För där härskar det jag kallar det gamla ledarskapet. Även om vi säger oss vilja motsatsen och troligen också menar det.

Tidningen Chef presenterar i varje nummer ett antal läsvärda böcker. I decembernumret presenteras en bok som har undertiteln ”What it takes to be an authentic leader” och jag citerar tidningen Chefs blänkare om den:

”Kan vi få nog av att läsa om det autentiska ledarskapet? Nej, det verkar inte så. Kanske för att detta handlar om så mycket mer än att bara vara sig själv. Den här boken är en praktisk guide till när och hur vi ska visa känslor, hur vi ska närma oss medarbetarna – och samtidigt bibehålla den nödvändiga distansen.”

Jag var tvungen att läsa texten flera gånger för att vara säker på att jag hade läst rätt.

Och så var jag tvungen att slå upp ordet autentisk för att säkerställa att jag faktiskt visste vad det betydde.

Äkta, genuin, sann och verklig är de fyra första synonymerna jag får fram.

Inte konstigt att jag blir förvirrad, tänker jag. För tidningen Chef skriver ju faktiskt att en autentisk ledare inte ska vara autentisk. Det vore ju att ”bara vara sig själv” menar man. Och det ska ju till ”så mycket mer”.

Men ska det verkligen det, undrar jag?

Blir vi inte mindre äkta och genuina om vi tror att vi behöver en ”praktisk guide till när och hur vi ska visa känslor”? Och sanna och verkliga blir vi väl knappast med hjälp av en guide för ”hur vi ska närma oss medarbetarna”?

Vad det nu betyder, förresten. Jag får associationer till tips på hur man ska närma sig vilda djur när man är på safari … Vilket förstärks av slutklämmen om vikten av att ”bibehålla den nödvändiga distansen”.

Dessutom skrivet på ett sätt som signalerar att detta är en självklarhet; något man med säkerhet kan utgå ifrån att skribenten och läsaren är överens om.

Men jag håller inte alls med! Jag förstår inte ens vad det är för distans som eftersträvas.

Är det inte just distansen och att vi spelar så mycket roller på jobbet som ställer till det? Som hindrar oss från att ganska enkelt (vilket inte är samma sak som lätt) lösa många av de frustrationer människor upplever på sina arbetsplatser?

Tänk om vi vågade vara autentiska på riktigt på jobbet! Vara som vi är och säga som det är. Vilka klargörande samtal vi skulle kunna ha!

Vi skulle tala om allt det där vi aldrig talar med varandra om. Men som vi borde. Och när vi så äntligen förstod varandra skulle vi kunna göra på andra sätt.

Och kanske, kanske skulle då de som just nu surfar efter nya jobb för att de vill bort istället lägga sin energi på att få bra saker gjorda på ett tillfredsställande arbete.

Jag önskar dig en god fortsättning på 2016! Året då det nya ledarskapet slår igenom! Det är i alla fall det jag kommer jobba för.

Tack för att du låter mig veta vad jag kan göra för att hjälpa dig att få till det!

Vem kan egentligen ta ansvar?

Vad är det nya och vad är det gamla ledarskapet? Hur tar de sig konkreta uttryck i vårt sätt att arbeta och leda?

Vi är alla så marinerade i det traditionella sättet att leda att vi kan ha svårt att se att det skulle kunna vara på ett annat sätt. Att det vi gör är ett val av många möjliga. Att sättet att leda inte är någon naturlag utan en ”självvald sanning”. Något vi har fått för oss måste vara på ett visst sätt. Fast det inte alls måste det. Kanske inte ens bör vara så.

sue_desmond-hellman

Washington Post intervjuade i veckan Sue Desmond-Hellman som sedan ett år tillbaka är VD för Bill & Melinda Gates Foundation. I intervjun berättar hon bland annat om sitt arbete med att ta organisationen från en regelbaserad kultur till en kultur som litar på sina medarbetare och på deras förmåga att göra kloka val.

Ett exempel på detta är att man har infört obegränsad semester. Vilket om jag förstår det rätt är precis just det. Att varje medarbetare helt enkelt tar den semester hen önskar och behöver.

Detta måste ses som ett stort steg för traditionella (läs de flesta) organisation. För jag tänker att hanteringen av semesterfrågan är en av de ”valda sanningarna” i det gamla ledarskapet. Alltså en fråga där vi har fått för oss att det måste vara på vissa sätt varför allt annat verkar helt absurt.

Så hur gör vi semester i det gamla? Jo, semestern bestäms i stora delar av arbetsgivaren. Såväl hur mycket semester som får tas ut som när den tas ut. Ibland har också facket varit med. Men fackets inblandning förändrar inte det faktum att det är någon annan som bestämmer över medarbetarna som kollektiv – inte individerna själva.

Visst, i de flesta organisationer säger man att cheferna så långt det är möjligt försöker tillgodose medarbetarnas önskemål om när de vill vara lediga. Men på de allra flesta håll är det fortfarande chefen som måste fatta själva beslutet.

Men varför då? Är det verkligen chefen som bäst kan bedöma när var och en behövs eller kan vara ledig? De flesta chefer är ju faktiskt inte med i verksamheten på det sättet.

Ibland får arbetsgruppen försöka göra semesterplaneringen själva. Ja, det heter ofta så. Att de får försöka. Vi tänker att det kanske är lite för svårt för dem … Och hur det än går med det där försöket är det allt som oftast ändå chefen som måste fatta det avgörande beslutet. Godkänna. Först då kan vi vara säkra på att det är gjort på rätt sätt. Och att man har tänkt på allt.

Jag tänker att det är olyckligt att vi tror så lite om våra medarbetare. Och att vi med våra semesterrutiner säger är att medarbetare inte är lika ansvarstagande och kloka människor som chefer. Som precis lika väl som chefer vill att verksamheten ska fungera, som tar ansvar för den och som har förmåga att förstå hur det ska gå till.

Och när det gäller frågan om antalet semesterdagar är det få organisationer som ens har tänkt tanken att detta skulle kunna bestämmas på annat sätt än centralt.

Så den som säger att kanske medarbetarna själva kan få bestämma hur mycket semester de behöver möts med både förvåning och irritation. Men hur skulle det gå till? Det kan man väl ändå inte mena!? Hur skulle det kunna fungera? Sagt med faktiskt inte sällan arg röst och rynkad panna.

Som om man föreslog något fullständigt galet, oförskämt och omoraliskt.

Nej, ryggmärgsreflexen är att det där med fri semester är något fullständigt omöjligt och orimligt. Trots att det finns organisationer där detta fungerar alldeles utmärkt sedan lång tid tillbaka. Och nu tydligen också på Bill & Melinda Gates Foundation.

Inför det nya året önskar jag lite mer nyfikenhet på vad andra gör. Lite mer öppenhet för att vi kanske inte gör allt helt rätt. Och att vi ibland faktiskt vågar prova att göra lite ”tokiga” saker.