Har du också fått mailet?

shutterstock_224569606

Advent betyder ankomst. Och för många mellanchefer är ankomsten av det där mailet från högre ort ett säkert jultecken. Det där mailet som berättar vad man får och inte får göra när det gäller julklappar och julmat.

I vissa organisationer går det ut stränga påbud att det inte får delas ut varken julklappar eller bjudas på julbord. Till medarbetarna, alltså. De vi brukar kalla ”vår viktigaste resurs”.

Det skulle ju inte se bra ut nu när det är besparingstider, är argumentet.

Men tänk om det är just i sådana tider som en julklapp och en stunds samkväm kring glögg och mat är helt rätt sak att göra? Som ett litet tecken på uppskattning för det arbete medarbetarna har lagt ner hela det år då det inte har varit särskilt mycket guldkant i vardagen?

I andra organisationer är både presenter och julbord ok. Men det mailas ut direktiv kring hur det hela ska gå till. Det måste ju vara rättvist, gudbevars!

Men måste det vara det? Rättvist, alltså. Och vad är rättvisa? Är det att alla får exakt samma sak? Eller är det mer rättvist om alla får det som passar just dem? Säljarna som äter julbord på ackord med alla kunder kanske uppskattar att få göra annat. Medan vårdbiträdena njuter av varje liten sillbit.

Jag blir alltså lite bekymrad å medarbetarnas vägnar. Men de jag bekymrar mig mest för är mellancheferna. Det är ju de som är mottagare av det där mailet. Och som inte anses ha kompetens eller omdöme att begripa hur ett lämpligt och rimligt julfirande på arbetsplatsen kan tänkas gå till.

Jag undrar vad är det för omdömeslösa excesser man befarar. Kan man inte tänka sig att de vi noga har valt ut och anförtrott såväl miljonbudgetar som ”vår viktigaste resurs” löser det där med julen på ett lämpligt sätt? Och om de nu inte skulle göra det – har vi då inte ett mycket större problem än att det blir ätet för dyra julbord? Vad kan inte deras dåliga omdöme ställa till med resten av året?

Vidare tänker jag att den där rättvisefrågan är förminskande för alla inblandade. Varför skulle inte vuxna människor klara av att det ser olika ut i olika delar av organisationen? Och är det så att några medarbetare upplever något som orättvist? Ja men då får man väl tala om det! Ett utmärkt tillfälle för chef och medarbetare att tala om hur man resonerar, vad man uppskattar, förväntar sig och annat viktigt. Sådana samtal kan vi inte ha för många, för de gör att vi lär känna varandra. Vilket vi behöver göra för att kunna jobba bra tillsammans.

Det där centralstyrandet av belöningar gör det också svårare att vara chef. För det blir svårt för chefer att i handling visa att de uppskattar sina medarbetare. Att belöna och uppmuntra på andra sätt än med ord.

Nej, människor jobbar inte för att få en julklapp eller ett julbord. Men visst är en klapp på axeln och ett konkret tack väldigt uppskattat? Särskilt om det känns som att det faktiskt är något från just dig till just mig. Det värmer på riktigt! Och värme behöver vi mer av på våra arbetsplatser.

Tänk om alla visste allt …

Igår blev jag återigen påmind om hur svårt vi gör det för medarbetare att vara fullt ut engagerade i sitt arbete.

Det traditionella ledarskapets syn på information är att information är något man har utifrån position och rang. Vilket innebär att alla inte har all information. Inte för att det finns någon funktionell eller teknisk begränsning. Utan för att man helt enkelt tänker att det inte skulle vara bra om alla visste allt. Att alla vet allt är alltså inte ens önskvärt.

Trots allt tal om transparens. Och trots att vi gillar Jan Carlzon och tänker att han är en klok man som säger många kloka saker.

jan_carlzon

 

Så tänker vi att han nog faktiskt inte menade allt, trots allt. Han menade nog att många skulle ha ganska mycket. Men allt? Nej, det skulle ju inte gå! Tänker vi.

Och silar och sorterar och tillrättalägger informationen för våra medarbetare. Alls utan att förstå att vi helt missar poängen i det Jan Carlzon säger.

Jag blev påmind om detta när jag pratade med några medarbetare som bland annat förbereder beslutsunderlag till en organisations ledning. Samtliga är högt kvalificerade analytiker vars omdömen och reflektioner jag förstår att ledningen efterfrågar.

Problemet är bara att uppdragen är otydliga. Så analytikerna lägger mycket tid på att ta fram underlag som sedan inte används fullt ut. Ibland inte alls. Vilket så klart gör analytikerna frustrerade och missnöjda. Inte minst för att de är hårt belastade och verkligen skulle uppskatta att slippa arbeta i onödan.

Jag frågar om det är så att minnesanteckningarna från ledningsgruppens möten är alltför knapphändiga. För det är tydligen under samtalen på dessa möten som det görs beställningar till analytikergruppen.

Men det vet inte analytikerna. För de läser inte minnesanteckningarna. De har nämligen inte behörighet att läsa dem.

Förvånad frågar jag hur de får reda på vad det är ledningen vill att de gör till nästa möte. Och får veta att den informationen får de från sin chef. För hen har tillgång till protokollen. Så chefen, som inte heller var med på mötet, läser i protokollet och går sen och berättar för analytikerna att ledningen har beställt si eller så till nästa möte.

Medarbetaren ska alltså tolka sin chef som själv har tolkat vad någon annan har skrivit om ett samtal som chefen inte hörde. Dessutom blir det hela taget ur sitt sammanhang när det presenteras så där lösryckt för analytikern.

Det låter inte som det bästa sättet att arbeta på. Det låter inte som om medarbetarna får de allra bästa förutsättningarna att använda sin kompetens.

För att inte tala om vad det gör med människors engagemang, tänker jag tyst för mig själv. Hur känns det att inte vara betrodd? Att inte litas på?

 

need to know basis

Låt oss bli ordentligt chockade

AvskedTänk om dina medarbetare fick välja mellan en ordentlig löneförhöjning eller att bli av med dig som chef. Vad tror du att de skulle välja?

När respondenterna i en amerikansk studie ställdes inför det valet så valde merparten att bli av med chefen. Hela 65 % svarade att det för dem vore så värdefullt att bli av med chefen att det vore att föredra framför löneförhöjningen.

Människor är alltså beredda att betala ganska bra för att slippa sin chef. Det är anmärkningsvärt. Och värt att stanna upp och reflektera över.

Ja, hur ska vi förstå detta? Och hur kan du som chef använda denna information?

Jag tänker att det inte handlar om att människor ogillar chefen som person. Det skulle ju betyda att övervägande många ovanligt osympatiska personer har blivit chefer. Vilket ju inte låter särskilt troligt.

Nej, jag tror att det handlar om vad cheferna gör. Om det vanliga ledarskapet dvs det som vi ser som normen. Och som därför är flertalet chefers sätt att leda. Det är det som medarbetarna ser som roten till de svårigheter de upplever på jobbet.

Enligt studien skulle 70 % trivas bättre på jobbet om de hade en bättre relation med sin chef. 55 % tror också att de skulle lyckas bättre på jobbet. Medarbetare som ogillar sina chefer har dessutom 15 sjukdagar mer per år än övriga enligt studien.

Det jag hör medarbetarna säga är att det vedertagna sättet att leda gör det svårt för dem att trivas, må bra och prestera väl på jobbet.

Och mot den bakgrunden är det helt logiskt att de till och med är beredda att betala för att bli av med källan till svårigheterna. Chefen.

Men om det är så här … ja, då har vi hamnat katastrofalt och väldigt sorgligt snett.

Att vara chef är att ha i uppdrag att skapa förutsättningar för människor att trivas och prestera på toppen av sin förmåga. Chefer får till och med ganska bra betalt för detta viktiga arbete.

Men istället verkar många chefer göra det svårt för människor att lyckas på jobbet. Så till den grad att dessa är beredda att ta av sina egna privata pengar för att undanröja hindret. Vilket är häpnadsväckande! Och än mer så om vi betänker att merparten av dessa medarbetare troligen har löner där löneförhöjningar faktiskt har betydelse för deras upplevda levnadsstandard.

Medarbetarnas dom över ledarskapet är hård och extremt allvarlig. Både ur humanistiskt och ekonomiskt perspektiv.

Och vi måste komma ihåg att det inte bara är så i denna studie. De är ju hur många som helst – studierna som på olika sätt säger samma sak. Jag kan däremot inte minnas när jag senast läste en studie som säger motsatsen. Om någonsin!

Jag önskar att vi verkligen tar in detta och blir än mer chockade över resultaten än vi kanske vid ett första påseende blir. Vi behöver bli så chockade att vi äntligen seriöst ser över vårt föråldrade sätt att leda. Forskare har ju uppmanat oss att göra det sedan tidigt 1990-tal …

Vad tänker du om denna och liknande studier? Jag är jättenyfiken! Tack för att du delar med dig i kommentarsfältet nedan.

En möjlig lösning på ledarens dilemma

En chef kan inte motivera sina medarbetare. Ändå är chefen ansvarig för att medarbetarna är motiverade. I alla fall indirekt, eftersom medarbetarnas engagemang och motivation påverkar deras arbetsresultat. Och resultatet är i slutänden chefens ansvar.

Det är verkligen ett dilemma.

Så vad kan du som chef göra? Faktiskt en hel del!

Jag har tidigare beskrivit hur du kan hjälpa dina medarbetare att hitta sin motivation. Bara du är beredd att lägga tillräckligt med tid och intresse på de människor du är satt att leda. Vilket ju är vad ledarskap handlar om.

Och här kommer ännu ett konkret tips på hur du kan arbeta med dessa frågor.

marshall_goldsmithMarshall Goldsmith är en amerikansk författare, konsult och ledarskapscoach som har arbetat med och hjälpt många ledare.

Han har nyligen gjort en studie där han har låtit medarbetare löpande (dagligen!) svara på sex frågor för att se hur detta påverkar deras motivation och engagemang.

Medarbetarna i studien fick alltså svara på sex frågor varje dag under två veckor. Och redan efter denna korta tid tycker nästan alla av de medarbetare som deltog att de fick det bättre på jobbet i termer av trivsel, engagemang, tydligare mål etc.

Ganska häpnadsväckande, eller hur!?

Så vilka är de sex frågorna? Ja, de är egentligen inte så märkvärdiga. Men i all sin enkelhet hjälper de människor att se sin del i hur de har det på jobbet. Att de själva är med och bidrar till de förutsättningar som vi vet är viktiga för människors motivation.

De sex frågorna är:

1. Gjorde jag mitt bästa för att sätta tydliga mål för mitt arbete? … förtydligar att det inte bara är organisationen eller chefen som ska göra målen tydliga för medarbetaren.

2. Gjorde jag mitt bästa för att uppnå målen? … hjälper människor att inte bara fokusera på om de har fått de rätta förutsättningarna.

3. Gjorde jag mitt bästa för att vara glad? … ja, det är ju till stor del ett eget val.

4. Gjorde jag mitt bästa för att hitta mening i mitt arbete? … då det inte bara är arbetsgivarens uppgift att göra arbetet meningsfullt för medarbetarna.

5. Gjorde jag mitt bästa för att skapa positiva relationer? … sätter fokus på att relationers kvalitet är något som människor skapar och inget som bara är.

6. Gjorde jag mitt bästa för att vara fullt ut engagerad i mitt arbete?

Nej, det är verkligen inga märkvärdiga frågor. Men genom att varje dag besvara dessa frågor får människor hjälp att fokusera på det de själva kan kontrollera – sitt eget förhållningssätt och beteende. Vilket ger resultat! Och ganska märkvärdiga sådana.

HÄR kan du höra Marshall själv berätta om studien.

Det han inte nämner är att frågorna ökar människors upplevelse av att ha kontroll över sådant som är viktigt för dem själva. För det tror jag att frågorna gör. Och en känsla av egenkontroll, vet vi från mycket annan forskning, är oerhört viktig för människors både psykiska och fysiska välmående.

Prova Marshalls sex frågor på dina medarbetare, vetja! Och kom tillbaka och berätta hur det var och vad det gav.

”Vi är lösningsorienterade!”

En chef berättade för mig att de har påbörjat något de kallar en kultur-resa på hens arbetsplats. De ska utveckla sin organisationskultur.

– ”Vad intressant!”, säger jag. ”Vad är det ni vill åstadkomma?

– ”Vi vill att det ska bli bättre”, svarar hen.

– ”Eh, jaha … Bättre på vilket sätt då?”, frågar jag

– ”Nja, det vet vi inte riktigt. Kulturresan har precis börjat. I fredags hade vi en första heldag då vi talade om vart vi ska … men vi hann inte riktigt så långt att det blev tydligt.

– ”Nähä … Men du, vad är det ni inte är nöjda med i er organisationskultur?”, försöker jag igen.

– ”Det har vi faktiskt inte talat om. Vi har valt att inte titta så mycket bakåt. Vi ser framåt och är lösningsorienterade.

confused_cat

Vid det här laget är jag ganska förvirrad.

OK, det är något med kulturen. Något som inte är helt bra. Fast man vet inte riktigt vad det är som inte är bra. Det enda man vet är att man vill att det ska vara på ett annat sätt. Men även det önskade läget är ganska otydligt.

Med en oklar bild av såväl start som mål tänker jag att det måste bli en ganska förvirrande process. Ett frustrerande mission impossible.

Och ändå är detta inte alls ovanligt.

Det är något med ordet ”problem” som verkar skrämma slag på chefer. Och ju högre upp i organisationen de sitter, desto räddare verkar de vara.

Men det säger de inte. Att det verkar läskigt att prata om problem, alltså.

Istället packas problemskräcken in i någon slags tvärsäkerhet kring vad som är affärsmässigt och professionellt. Här ska vi minsann inte sitta och gnälla! Grotta ner sig och älta problem – nej, sånt där är bara negativt och leder ingenstans. Vi ska ju framåt! Så upp och hoppa och brainstorma positiva lösningar för hur den ljusnande framtiden blir vår!

Och eftersom ingen vill vara en negativ och bakåtsträvande motvallskärring så gör människor så gott de kan. Men utan start och mål? Och utan en genuin förståelse av vad det är för problem som ska lösas? Det hela kan inte bli annat än en obegriplig gissningslek.

Det är inte konstigt att det sällan blir något av den här typen av aktiviteter.

Jo, förresten. Det blir faktiskt något av dessa aktiviteter. Jag tror att man tröttar ut och alienerar människor. Inte minst genom att man säger en sak och gör en annan. Genom att säga att man bjuder in till medskapande dialoger … och så lägga locket på det allra första man gör.

Jag tänker att människor ser detta. Och att det får dem att tappa lusten att bidra fullt ut. Att påpeka att kejsaren är naken är ju sällan uppskattat … Så de ser ingen annan utväg än att anpassa sig och spela med.

Organisationer lär människor att delta i arbetet på ett sätt som ser engagerat ut … men som inte är genuint.

Känner du igen det jag beskriver? Och vad tror du att det beror på att chefer väljer att så hårt styra samtal bort från problem och mot lösningar?

Tack för att du kommenterar nedan!

Så vad kan jag som chef göra?

Hej Lucie,

Jag tycker att jag är en bra chef. Engagerad, närvarande, tydlig med mina förväntningar och våra gemensamma mål. Jag delegerar med en hög grad av frihet under ansvar. Och ändå känner jag igen mig i dina beskrivningar av arbetsplatser med omotiverade medarbetare. Vad är det som är fel? Är det jag? Eller ”sitter det i väggarna”?

Frustrerad chef

Bäste frustrerad chef,

Jag förstår din frustration. Saker som ”sitter i väggarna” är svåra att göra något åt. Risken med att göra saker till en kulturfråga är därför att man blir än mer frustrerad. Och ibland blir det också en (kanske omedveten) ursäkt för att inte ta itu med saker.

Mitt råd är att du fokuserar på det du kan påverka. Och vad har du störst inflytande över? Jo, dig själv!

Så börja med att fråga dig vad du investerar din medarbetare. Ägnar du dig tillräckligt mycket och ofta åt hen givet vad du vill få ut? Kanske är svaret nej, du har nog tänkt att det där ska ske lite mer av sig självt. Och skrev jag inte alldeles nyligen att chefer inte ska motivera sina medarbetare?

Jo, det är riktigt. Det är inte chefens jobb att motivera sina medarbetare. Men människor kan behöva hjälp att hitta vad det är i det aktuella arbetet som klickar med det egna engagemanget. Och det är chefens jobb om det nu är där skon klämmer.

Men kanske lägger du rimligt mycket tid på att få medarbetaren att hitta rätt men inget händer. Då föreslår jag att du tittar på dig själv igen och funderar över vad det är du gör under den där tiden och hur medarbetaren förstår det.

Din bild är att du är tydlig med både förväntningarna och de gemensamma målen. Men frågan är om det också är medarbetarens bild. Är det verkligen tydligt och konkret för medarbetaren vad som ska uppnås? Och hur gemensamma är de ”gemensamma” målen? Eller är det så att medarbetaren aldrig har tagit dem till sitt hjärta? Hen kanske inte ens har förstått målen. Och i värsta fall inte ens uppfattat att det finns några mål …

Detta behöver du tala med medarbetaren om. Ni behöver ha samtal där du är genuint nyfiken på hur saker och ting ser ut från hens perspektiv. Fråga, lyssna, fundera … men värdera inte eller gå in i någon diskussion. Ditt mål är att förstå hur det är att vara just den personen. För när du gör det kommer du att förstå varför det inte blir som du har tänkt dig. Och du kommer få uppslag på vad du kan göra bättre.

Fundera också över vad du vet om medarbetaren. Vad känner du till om hen arbetsmässigt? Hur har hen fungerat tidigare och vad säger det dig om under vilka förutsättningar hen är engagerad? Och vad vet du om hen privat? Finns något där som kan påverka negativt? Men också om hen har intressen som kan vara användbara för att hitta en högre motivation i arbetet.

Ytterligare en väg att gå är att observera medarbetaren när hen arbetar. Vad gör hen och hur? Vilka tankar ger det dig? Ibland kan det vara svårt att skilja på en kompetent men oengagerad medarbetare och en medarbetare som saknar nödvändig kompetens.

Medarbetare som kan men inte vill behöver kanske mer utmanande arbetsuppgifter. Eller hjälp att se arbetet ur ett större perspektiv för att kunna koppla uppgifterna till det som engagerar hen. Tala med medarbetaren om detta.

För en medarbetare som däremot saknar nödvändig kunskap blir åtgärderna helt annorlunda. Här behöver ni tala om hur kompetensen kan fyllas på eller arbetsuppgifterna anpassas. Förhoppningen är att motivationsproblemet försvinner när förmågan och kraven matchar varandra.

Att vara chef är att vara detektiv. Och att vara genuint intresserad av människor och vad som får dem att glänsa. Lycka till!