”Kom inte med problem – kom med lösningar.”

Har många chefer sagt till sina medarbetare. Och även om det kan låta både klokt och självklart … är det verkligen rätt sak att säga?

Den frågan fick jag från podden Ledarskap i praktiken där jag i ett tidigare avsnitt fick möjlighet att prata om tystnadskultur. Något som jag (och många forskare med mig) menar finns mer eller mindre i alla organisationer.

Alltså det faktum att människor ser, hör och tänker saker som de tycker borde sägas – men väljer att inte säga dem.

Och ja, ”kom inte med problem – kom med lösningar” rymmer faktiskt två skäl till varför människor inte säger sådant som de egentligen tycker borde sägas:

Man riskerar att själv bli problemet när man lyfter ett problem.
Och man riskerar att åka på att lösa det (vilket man inte har tid med).

Därför behöver man som chef påminna sig om att det alltid är bra att man får höra om problem. För det är inte alls självklart att man får det.

Mitt råd #1 är alltså att även om man kanske suckar inombords behöver man vara tydlig utåt med att det är bra att problem kommer fram. Och mena det så klart, för det märks om man bara spelar.

Mitt råd #2 är att chefen behöver ändra sitt mindset kring vad ledarskap är. Inte tänka: nu landade problemet hos mig (hjälp, stress!) och därför vilja bolla tillbaka det snabbt som ögat.

För om man tänker efter: människor kan se, höra och veta saker om verksamheten som de varken har kompetens eller mandat att lösa. Men som fortfarande kan vara helt avgörande att de lyfter.

Problem kan dessutom vara komplicerade eller till och med komplexa. Att då begära att någon slänger fram lösningen bara så där … det är ett säkert sätt att som chef inte få veta det man behöver få veta.

Och mitt råd #3 är att ”slow down to speed up”, som Tom Peters säger.

Jag föreslår att man inte har så bråttom med att hitta lösningar. Att man i stället tillsammans med sina medarbetare tar fram ett system för att ta hand om de problem som löpande dyker upp. Kanske en whiteboard där problemen får synas, kommenteras och reflekteras över? Där man tar sig tid att sortera: Hur viktigt är det? Hur bråttom är det? Hur svårt är det? Vem eller vilka är bäst lämpade att ta det vidare?

Då blir det kanske lättare för chefen att tänka bort stressen och pressen: ”Jaha, nu fick jag ytterligare en uppgift att lösa.”

Och i stället bli en modern ledare som tänker: ”Hur skapar jag förutsättningar för oss att lösa det här tillsammans?”

Att verkligen använda sina medarbetare och deras kunskap och kreativitet för att lösa de problem som verkligen behöver lösas … det är något många chefer kan bli mycket bättre på.

…

Tycker du att de här tankarna om ett mer modernt och inkluderande ledarskap är intressanta? Jag har skrivit boken Omodernt ledarskap – det är nya tider nu.