What got you here won’t take you there. Säger vi för att visa att vi hänger med och är modernt förändringsbenägna. Men i praktiken har vi väldigt svårt för genuin förändring.

Ta till exempel det här med styrelser.

Kring en hel del kan man vara nytänkande och ändå komma ifråga för en styrelsepost. Ibland får man till och med vara radikalt nytänkande. Man för in nya och viktiga perspektiv, heter det. Så man blir både inbjuden och lyssnad på – trots att man ifrågasätter det vedertagna.

Men när det kommer till ledarskap gäller helt andra urvalskriterier. Då är det lång och trogen tjänst för det traditionella som värderas. Och den som förespråkar genuint andra sätt att leda och organisera arbete blir automatiskt diskvalificerad från styrelsearbetet.

För här är ledordet” beprövat”. Det vi ”vet” fungerar.

Vilket kanske låter klokt och bra. Men i praktiken är det förödande.

För vid närmare eftertanke vet vi ju bara att det har fungerat. Vilket inte är samma sak som att det fungerar idag. Eller att det kommer att fungera framöver.

What got you here won’t take you there.

Management-forskare har i decennier visat att trögrörliga organisationer fungerar dåligt i en föränderlig värld. Belyst svårigheterna med att få till innovation, nytänkande och genuint kundfokus i organisationer som leds på vedertagna sätt.

Traditionell management är ett oerhört väl fungerande system, konstruerat för att förhindra att människor gör sådant som vi idag vill att de ska göra. Som att ta initiativ. Att samarbeta. Att göra på nya sätt.

Men trots alla fakta på bordet leds merparten organisationer fortfarande väldigt traditionellt. Och en del av förklaringen till detta finns i organisationernas styrelser.

En skicklig ledare som jag coachar är ofta oerhört frustrerad över sin styrelse.

– ”Mina medarbetare vill göra ett bra jobb i den riktning som styrelsen har pekat ut”, säger han. ”Men de tappar lusten när styrelsen lägger sig i. Det kanske låter konstigt att säga så, men det blir så fel. Det är som att de inte litar på mig och organisationen.”

Den här ledarens upplevelse är tyvärr inte unik.

Jag har träffat ett stort antal ledare inom ramen för olika ledarutvecklingsprogram och varje gång händer samma sak. Ganska direkt ser de hur de kan lyckas bättre genom att leda på ett annat sätt än det vedertagna. Men de upptäcker snart att det inte är så lätt i ett traditionellt system.

För som en ledare, som gick mitt program, sa:

– ”Jag förstår ju hur du menar att jag ska leda; att jag inte ska lägga mig i hur mina medarbetare gör sitt jobb. Och jag håller ju med om att det blir bättre så. Men jag förväntas ha en detaljkoll som jag bara kan ha om jag har fingrarna i allt.”

Så hur kan styrelsen sluta hindra den utveckling inom management som behöver hända? Hur kan den istället bli en kraft för en nödvändig omställning till nya sätt att leda och organisera arbete?

Styrelser behöver utbildning om modernt ledarskap

Det finns oerhört mycket forskning om hur ledning och organisation behöver förändras. Problemet är att denna kunskap inte når makten.

Det är inte ovanligt att ledningsgruppen väljer att inte delta i det ledarutvecklingsprogram de har köpt in till övriga organisationen. Eller bara vill gå en kortversion där de får föreläsningen men slipper reflektera över vad det de hör betyder för dem och deras organisation.

Och att styrelsen deltar i programmet har jag aldrig varit med om.

Det är som att de där uppe tänker att ”det här kan vi redan”. Men hur skulle de kunna det? Skolade som de är i det traditionella fortsätter de leda traditionellt. Utan att se att de då förhindrar den utveckling de säger sig vilja se.

Styrelser behöver vara nyfikna på organisationens inre liv

Styrelser behöver intressera sig för hur det står till med medarbetares engagemang. Med informationsflödet. Kulturen. Vad som belönas och på vilka meriter människor befordras. Hur man tänker nytt och kring vad.

Skillnaden mellan värdeskapande förr och nu är att människors känslor har blivit viktiga. Idag är det helt avgörande för organisationers långsiktiga framgång att medarbetarna kan få utlopp för det de har lust med på sätt som gagnar organisationen.

Men ett genuint intresse för det som missvisande nog kallas de mjuka frågorna är ovanligt i styrelser. Som därmed missar viktiga förklaringar till varför det går som det går.

Styrelser behöver bli medvetna om hur den hindrar

Styrelser har stor makt och påverkar därmed skeenden bara genom vad de intresserar sig för. Eller inte.

Människor vågar inte tänka och göra nytt när makten förväntar sig att de ska kunna svara på frågor som de ännu inte kan ha svar på.

De direkta beställningarna på vad som ska göras, som styrelser ibland gör för att styra upp saker och ting, rycker undan mattan för de ledare längre ner i organisationen som eventuellt försöker gå över till ett mer tidsanpassat ledarskap.

Detta är tre exempel av många på hur styrelser – ofta omedvetet – gör det svårt för människor i organisationen att göra ett så bra jobb som de faktiskt skulle kunna.

Styrelser behöver kompletteras med kompetens om nya sätt att leda

Någon i styrelsen behöver kunskap om hur sättet att leda och organisera behöver förändras för att organisationen ska bli bättre på att se förändringsbehov och anpassa sig till dem. Mer innovativ och kundorienterad. Och bra mycket mer inspirerande för alla berörda.

Denna ledamot behövs för att hjälpa övriga ledamöter förstå styrelsens roll i denna omställning. Se hur styrelsen i stort som smått kan sluta hindra för att istället underlätta övergången.

Och det behöver vara en ledamot som har denna roll, för det kommer kräva en ständig attention to detail. Precis allt som styrelsen gör och inte gör skickar kraftfulla signaler till organisationen om vad som är önskvärt, möjligt och viktigt. Eller vad som inte är det.

Jag bidrar gärna med den kompetensen.