En chef berättade för mig att de har påbörjat något de kallar en kultur-resa på hens arbetsplats. De ska utveckla sin organisationskultur.
– ”Vad intressant!”, säger jag. ”Vad är det ni vill åstadkomma?”
– ”Vi vill att det ska bli bättre”, svarar hen.
– ”Eh, jaha … Bättre på vilket sätt då?”, frågar jag
– ”Nja, det vet vi inte riktigt. Kulturresan har precis börjat. I fredags hade vi en första heldag då vi talade om vart vi ska … men vi hann inte riktigt så långt att det blev tydligt.”
– ”Nähä … Men du, vad är det ni inte är nöjda med i er organisationskultur?”, försöker jag igen.
– ”Det har vi faktiskt inte talat om. Vi har valt att inte titta så mycket bakåt. Vi ser framåt och är lösningsorienterade.”
Vid det här laget är jag ganska förvirrad.
OK, det är något med kulturen. Något som inte är helt bra. Fast man vet inte riktigt vad det är som inte är bra. Det enda man vet är att man vill att det ska vara på ett annat sätt. Men även det önskade läget är ganska otydligt.
Med en oklar bild av såväl start som mål tänker jag att det måste bli en ganska förvirrande process. Ett frustrerande mission impossible.
Och ändå är detta inte alls ovanligt.
Det är något med ordet ”problem” som verkar skrämma slag på chefer. Och ju högre upp i organisationen de sitter, desto räddare verkar de vara.
Men det säger de inte. Att det verkar läskigt att prata om problem, alltså.
Istället packas problemskräcken in i någon slags tvärsäkerhet kring vad som är affärsmässigt och professionellt. Här ska vi minsann inte sitta och gnälla! Grotta ner sig och älta problem – nej, sånt där är bara negativt och leder ingenstans. Vi ska ju framåt! Så upp och hoppa och brainstorma positiva lösningar för hur den ljusnande framtiden blir vår!
Och eftersom ingen vill vara en negativ och bakåtsträvande motvallskärring så gör människor så gott de kan. Men utan start och mål? Och utan en genuin förståelse av vad det är för problem som ska lösas? Det hela kan inte bli annat än en obegriplig gissningslek.
Det är inte konstigt att det sällan blir något av den här typen av aktiviteter.
Jo, förresten. Det blir faktiskt något av dessa aktiviteter. Jag tror att man tröttar ut och alienerar människor. Inte minst genom att man säger en sak och gör en annan. Genom att säga att man bjuder in till medskapande dialoger … och så lägga locket på det allra första man gör.
Jag tänker att människor ser detta. Och att det får dem att tappa lusten att bidra fullt ut. Att påpeka att kejsaren är naken är ju sällan uppskattat … Så de ser ingen annan utväg än att anpassa sig och spela med.
Organisationer lär människor att delta i arbetet på ett sätt som ser engagerat ut … men som inte är genuint.
Känner du igen det jag beskriver? Och vad tror du att det beror på att chefer väljer att så hårt styra samtal bort från problem och mot lösningar?
Tack för att du kommenterar nedan!