En möjlig lösning på ledarens dilemma

En chef kan inte motivera sina medarbetare. Ändå är chefen ansvarig för att medarbetarna är motiverade. I alla fall indirekt, eftersom medarbetarnas engagemang och motivation påverkar deras arbetsresultat. Och resultatet är i slutänden chefens ansvar.

Det är verkligen ett dilemma.

Så vad kan du som chef göra? Faktiskt en hel del!

Jag har tidigare beskrivit hur du kan hjälpa dina medarbetare att hitta sin motivation. Bara du är beredd att lägga tillräckligt med tid och intresse på de människor du är satt att leda. Vilket ju är vad ledarskap handlar om.

Och här kommer ännu ett konkret tips på hur du kan arbeta med dessa frågor.

marshall_goldsmithMarshall Goldsmith är en amerikansk författare, konsult och ledarskapscoach som har arbetat med och hjälpt många ledare.

Han har nyligen gjort en studie där han har låtit medarbetare löpande (dagligen!) svara på sex frågor för att se hur detta påverkar deras motivation och engagemang.

Medarbetarna i studien fick alltså svara på sex frågor varje dag under två veckor. Och redan efter denna korta tid tycker nästan alla av de medarbetare som deltog att de fick det bättre på jobbet i termer av trivsel, engagemang, tydligare mål etc.

Ganska häpnadsväckande, eller hur!?

Så vilka är de sex frågorna? Ja, de är egentligen inte så märkvärdiga. Men i all sin enkelhet hjälper de människor att se sin del i hur de har det på jobbet. Att de själva är med och bidrar till de förutsättningar som vi vet är viktiga för människors motivation.

De sex frågorna är:

1. Gjorde jag mitt bästa för att sätta tydliga mål för mitt arbete? … förtydligar att det inte bara är organisationen eller chefen som ska göra målen tydliga för medarbetaren.

2. Gjorde jag mitt bästa för att uppnå målen? … hjälper människor att inte bara fokusera på om de har fått de rätta förutsättningarna.

3. Gjorde jag mitt bästa för att vara glad? … ja, det är ju till stor del ett eget val.

4. Gjorde jag mitt bästa för att hitta mening i mitt arbete? … då det inte bara är arbetsgivarens uppgift att göra arbetet meningsfullt för medarbetarna.

5. Gjorde jag mitt bästa för att skapa positiva relationer? … sätter fokus på att relationers kvalitet är något som människor skapar och inget som bara är.

6. Gjorde jag mitt bästa för att vara fullt ut engagerad i mitt arbete?

Nej, det är verkligen inga märkvärdiga frågor. Men genom att varje dag besvara dessa frågor får människor hjälp att fokusera på det de själva kan kontrollera – sitt eget förhållningssätt och beteende. Vilket ger resultat! Och ganska märkvärdiga sådana.

HÄR kan du höra Marshall själv berätta om studien.

Det han inte nämner är att frågorna ökar människors upplevelse av att ha kontroll över sådant som är viktigt för dem själva. För det tror jag att frågorna gör. Och en känsla av egenkontroll, vet vi från mycket annan forskning, är oerhört viktig för människors både psykiska och fysiska välmående.

Prova Marshalls sex frågor på dina medarbetare, vetja! Och kom tillbaka och berätta hur det var och vad det gav.

”Vi är lösningsorienterade!”

En chef berättade för mig att de har påbörjat något de kallar en kultur-resa på hens arbetsplats. De ska utveckla sin organisationskultur.

– ”Vad intressant!”, säger jag. ”Vad är det ni vill åstadkomma?

– ”Vi vill att det ska bli bättre”, svarar hen.

– ”Eh, jaha … Bättre på vilket sätt då?”, frågar jag

– ”Nja, det vet vi inte riktigt. Kulturresan har precis börjat. I fredags hade vi en första heldag då vi talade om vart vi ska … men vi hann inte riktigt så långt att det blev tydligt.

– ”Nähä … Men du, vad är det ni inte är nöjda med i er organisationskultur?”, försöker jag igen.

– ”Det har vi faktiskt inte talat om. Vi har valt att inte titta så mycket bakåt. Vi ser framåt och är lösningsorienterade.

confused_cat

Vid det här laget är jag ganska förvirrad.

OK, det är något med kulturen. Något som inte är helt bra. Fast man vet inte riktigt vad det är som inte är bra. Det enda man vet är att man vill att det ska vara på ett annat sätt. Men även det önskade läget är ganska otydligt.

Med en oklar bild av såväl start som mål tänker jag att det måste bli en ganska förvirrande process. Ett frustrerande mission impossible.

Och ändå är detta inte alls ovanligt.

Det är något med ordet ”problem” som verkar skrämma slag på chefer. Och ju högre upp i organisationen de sitter, desto räddare verkar de vara.

Men det säger de inte. Att det verkar läskigt att prata om problem, alltså.

Istället packas problemskräcken in i någon slags tvärsäkerhet kring vad som är affärsmässigt och professionellt. Här ska vi minsann inte sitta och gnälla! Grotta ner sig och älta problem – nej, sånt där är bara negativt och leder ingenstans. Vi ska ju framåt! Så upp och hoppa och brainstorma positiva lösningar för hur den ljusnande framtiden blir vår!

Och eftersom ingen vill vara en negativ och bakåtsträvande motvallskärring så gör människor så gott de kan. Men utan start och mål? Och utan en genuin förståelse av vad det är för problem som ska lösas? Det hela kan inte bli annat än en obegriplig gissningslek.

Det är inte konstigt att det sällan blir något av den här typen av aktiviteter.

Jo, förresten. Det blir faktiskt något av dessa aktiviteter. Jag tror att man tröttar ut och alienerar människor. Inte minst genom att man säger en sak och gör en annan. Genom att säga att man bjuder in till medskapande dialoger … och så lägga locket på det allra första man gör.

Jag tänker att människor ser detta. Och att det får dem att tappa lusten att bidra fullt ut. Att påpeka att kejsaren är naken är ju sällan uppskattat … Så de ser ingen annan utväg än att anpassa sig och spela med.

Organisationer lär människor att delta i arbetet på ett sätt som ser engagerat ut … men som inte är genuint.

Känner du igen det jag beskriver? Och vad tror du att det beror på att chefer väljer att så hårt styra samtal bort från problem och mot lösningar?

Tack för att du kommenterar nedan!

Så vad kan jag som chef göra?

Hej Lucie,

Jag tycker att jag är en bra chef. Engagerad, närvarande, tydlig med mina förväntningar och våra gemensamma mål. Jag delegerar med en hög grad av frihet under ansvar. Och ändå känner jag igen mig i dina beskrivningar av arbetsplatser med omotiverade medarbetare. Vad är det som är fel? Är det jag? Eller ”sitter det i väggarna”?

Frustrerad chef

Bäste frustrerad chef,

Jag förstår din frustration. Saker som ”sitter i väggarna” är svåra att göra något åt. Risken med att göra saker till en kulturfråga är därför att man blir än mer frustrerad. Och ibland blir det också en (kanske omedveten) ursäkt för att inte ta itu med saker.

Mitt råd är att du fokuserar på det du kan påverka. Och vad har du störst inflytande över? Jo, dig själv!

Så börja med att fråga dig vad du investerar din medarbetare. Ägnar du dig tillräckligt mycket och ofta åt hen givet vad du vill få ut? Kanske är svaret nej, du har nog tänkt att det där ska ske lite mer av sig självt. Och skrev jag inte alldeles nyligen att chefer inte ska motivera sina medarbetare?

Jo, det är riktigt. Det är inte chefens jobb att motivera sina medarbetare. Men människor kan behöva hjälp att hitta vad det är i det aktuella arbetet som klickar med det egna engagemanget. Och det är chefens jobb om det nu är där skon klämmer.

Men kanske lägger du rimligt mycket tid på att få medarbetaren att hitta rätt men inget händer. Då föreslår jag att du tittar på dig själv igen och funderar över vad det är du gör under den där tiden och hur medarbetaren förstår det.

Din bild är att du är tydlig med både förväntningarna och de gemensamma målen. Men frågan är om det också är medarbetarens bild. Är det verkligen tydligt och konkret för medarbetaren vad som ska uppnås? Och hur gemensamma är de ”gemensamma” målen? Eller är det så att medarbetaren aldrig har tagit dem till sitt hjärta? Hen kanske inte ens har förstått målen. Och i värsta fall inte ens uppfattat att det finns några mål …

Detta behöver du tala med medarbetaren om. Ni behöver ha samtal där du är genuint nyfiken på hur saker och ting ser ut från hens perspektiv. Fråga, lyssna, fundera … men värdera inte eller gå in i någon diskussion. Ditt mål är att förstå hur det är att vara just den personen. För när du gör det kommer du att förstå varför det inte blir som du har tänkt dig. Och du kommer få uppslag på vad du kan göra bättre.

Fundera också över vad du vet om medarbetaren. Vad känner du till om hen arbetsmässigt? Hur har hen fungerat tidigare och vad säger det dig om under vilka förutsättningar hen är engagerad? Och vad vet du om hen privat? Finns något där som kan påverka negativt? Men också om hen har intressen som kan vara användbara för att hitta en högre motivation i arbetet.

Ytterligare en väg att gå är att observera medarbetaren när hen arbetar. Vad gör hen och hur? Vilka tankar ger det dig? Ibland kan det vara svårt att skilja på en kompetent men oengagerad medarbetare och en medarbetare som saknar nödvändig kompetens.

Medarbetare som kan men inte vill behöver kanske mer utmanande arbetsuppgifter. Eller hjälp att se arbetet ur ett större perspektiv för att kunna koppla uppgifterna till det som engagerar hen. Tala med medarbetaren om detta.

För en medarbetare som däremot saknar nödvändig kunskap blir åtgärderna helt annorlunda. Här behöver ni tala om hur kompetensen kan fyllas på eller arbetsuppgifterna anpassas. Förhoppningen är att motivationsproblemet försvinner när förmågan och kraven matchar varandra.

Att vara chef är att vara detektiv. Och att vara genuint intresserad av människor och vad som får dem att glänsa. Lycka till!